De oorlog winnen met het nieuwe leiderschap


In de woorden van Frederik de Grote: ‘Een soldaat moet banger zijn voor zijn officier dan voor de gevaren waaraan hij wordt blootgesteld.’ Vroeger hadden leiders een informatiemonopolie. Vanuit het centrum van de macht namen zij op basis van deze informatie beslissingen en de rest van de organisatie voerde vervolgens uit. Deze ‘command & control’-stijl van leidinggeven is passé. Kennis is overal en voor iedereen toegankelijk. Bovendien is de wereld veel te complex om met een kleine groep alles te overzien en de goede beslissingen te nemen. De nieuwe leider durft het initiatief aan zijn medewerkers over te laten. Deze tijd vraagt om slimmer werken en om talentdenken en dat kan niet zonder nieuw leiderschap. Maar waarom is nieuw leiderschap dan zo nodig en hoe werkt het eigenlijk?

Door Xander Ferdinandusse, CEO Boertiengroep en Mijntje van Raak-Luijkx, trainer/adviseur Schriftelijke Communicatie Boertiengroep


Al 2.500 jaar geleden beweerde de Chinese expert in oorlogvoering Sun Tzu dat een generaal door informatiebeheersing de oorlog wint. Ook goed georganiseerde mierenkolonies zijn volledig geconcentreerd op informatie over voedselbronnen. Kennis is macht. Vanuit dit principe werkt command & control. De organisatie is ingericht om de commandant van informatie te voorzien. De commandant neemt vervolgens de beslissingen en geeft zijn bevelen. Hij controleert of zijn bevelen goed worden uitgevoerd en neemt zo nodig maatregelen. Macht wordt als middel gebruikt om gezag uit te oefenen.

Autoproducenten General Motors en Ford van een eeuw geleden, bestuurden hun organisaties als een leger. En waarom ook niet? Het leger was tot dan het enige voorbeeld dat ze hadden en bovendien werkte het goed. Informatie was schaars en dit was de meest efficiënte manier om hiermee om te gaan.
Maar nu is alles anders. Volgens Joel Spolsky (bekend van Joel on Software, een blog over softwareontwikkeling) werkt command & control nu alleen nog maar om 18-jarigen zover te krijgen door een mijnenveld te rennen met gevaar voor eigen leven. Met zelfdenkende professionals kun je dat trucje niet uithalen. Zij werken waar en wanneer ze willen. Joel Spolsky geeft in zijn blog drie redenen waarom command & control niet meer werkt:
1.    De wereld is zo complex dat managers zelf niet genoeg tijd en capaciteit hebben om de goede beslissingen te nemen.
2.     Medewerkers hebben minstens zo veel informatie als de manager.
3.    Mensen houden er niet van om gecommandeerd te worden.

Om bij het laatste punt te beginnen, command & control werkt natuurlijk niet motiverend. In een tijd van het nieuwe werken, social media en co-creatie kun je niet meer aankomen met een leider die alles in zijn eentje bedenkt. De huidige generatie wil niet meer voor zo’n baas werken: ‘Als jij het allemaal zo goed weet, bedenk het dan zelf maar.’ Als je echt het beste uit je mensen wilt halen dan heb je een andere stijl nodig.

Slimmer werken
We hadden waarschijnlijk minder problemen gehad met de financiële crisis als we ons meer bewust waren geweest van Spolsky’s eerste punt. Mensen in board-rooms moesten het overzicht hebben over gigantisch complexe vraagstukken. Die mensen hebben niet bewust allerlei dingen in het honderd laten lopen. Het overstijgt gewoon de menselijke maat. Fysiek en mentaal kunnen zes man met een legertje consultants het allemaal niet meer bedenken. Door gebruik te maken van ‘The Wisdom of Crowds’ kunnen we dit probleem oplossen. Dit principe gaat ervan uit dat een groep verschillende individuen samen beter kunnen voorspellen dan experts. Kennismanagement beperkt zich daarbij niet tot de grenzen van de eigen onderneming. Crowdsourcing maakt het mogelijk om klanten, leveranciers en het brede publiek te betrekken bij bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
Crowdsourcing is mogelijk door de komst van social media. Door de iPads, Blackberry’s en Androids van deze wereld kun je altijd en overal werken en samenwerken. Volgens Theo Rinsema (directeur Microsoft Nederland) verschuift de komst van informatietechnologie het ‘naar het werk gaan’ naar ‘aan het werk gaan’. Informatie is voor iedereen in een paar seconden toegankelijk. Dit privilege is niet meer voorbehouden aan de leider. Waar je vroeger een succesvolle leider herkende aan zo veel mogelijk vergaarde informatie die hij bij zich hield, herken je nu een succesvolle leider aan hoe hij ervoor zorgt dat die informatie gedeeld wordt. Google spreekt zelfs over een informatiefontein. Als je hoort dat twee mensen ergens aan werken, breng je ze met elkaar in contact. Kennis delen levert tegenwoordig meer op dan kennis afschermen (Easycratie van Aslander en Witteveen, 2010).

Informatie vloeit ook buiten de hiërarchie om. We moeten de belemmeringen van de hiërarchie dan ook uit de weg ruimen. Als een medewerker een probleem signaleert, dan moet hij dat gewoon op kunnen pakken. Hij moet niet hoeven wachten op goedkeuring door zes parafen tot aan de hoogste directeur.

3 succesfactoren voor het nieuwe ­leiderschap

•    Zorg voor een verbindende visie;
•    Beloon initiatieven; en
•    Reken af op resultaten.


Verschuiving naar talent-denken

Geloven in het potentieel van je mensen is een voorwaarde voor het nieuwe leiderschap. Het uitgangspunt verschuift van denken vanuit het competentieprofiel van de functie (waar moet je nog verbeteren) naar denken vanuit het potentieel van de medewerker (waar kunnen we jouw kracht het best benutten).

Bij deze mensvisie hoort een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door vertrouwen. De leider vertrouwt erop dat mensen de dingen vanuit zichzelf goed doen. Hoewel het contra-intuïtief lijkt is het zo dat vertrouwen meer oplevert dan controle, zoals Stephen Covey betoogt in The Speed of Trust. De taak van de nieuwe leider is om de medewerker uit te dagen initiatieven te nemen en hem of haar de vrijheid te geven om ideeën uit te werken. Google gaat hierin heel ver. De zoekmachinegigant hanteert de 20-procentregel; medewerkers mogen een dag per week hun eigen ding doen om ruimte te scheppen voor creativiteit.

Implicaties voor de nieuwe leider
‘Wanneer zijn de kinderen groot genoeg om hun eigen leven te leiden?’, vragen veel ouders zich af. De grote vraag van de nieuwe leider is niet wanneer ze hun medewerkers loslaten, maar vooral hoe ze dat moeten doen. Daarvoor moet er iets veranderen in de stijl van leidinggeven. De leider moet nog steeds het complete spectrum van managementvaardigheden beheersen en flexibel kunnen zijn in zijn of haar stijl. De nadruk verschuift wel van de aspecten die meer op beheersing gericht zijn naar de aspecten die meer op verandering gericht zijn. In het afgebeelde leiderschapsmodel ligt de nadruk op de bovenkant van de cirkel.

Een nieuwe leider moet voor drie dingen zorgen:

1.    Een verbindende visie
Mensen moeten zelf verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen. Daarvoor is wel een context nodig. De leider moet zorgen voor een verbindende en inspirerende visie. Een visie geeft mensen richting en kader en verbindt mensen met elkaar. De uitdaging van de nieuwe leider is zich niet te bemoeien met de inhoudelijke invulling van die visie. Mensen weten zelf het beste hoe zij hun werk kunnen inrichten.

2.    Belonen van initiatieven
De nieuwe leider daagt zijn mensen uit en geeft ze de vrijheid om het vervolgens te doen. Hij strooit kunstmest (tijd, geld en mensen) over de ideeën. Mensen die initiatief nemen, worden afgeschermd van de bureaucreatie om een idee uit te voeren. Goede initiatieven worden beloond.

3.    Afrekenen op resultaten
Er moeten duidelijke outputafspraken zijn, waarop mensen afgerekend kunnen worden. Hóe mensen tot die output komen is irrelevant voor de nieuwe leider. De nieuwe leider moet een 180-gradendraai maken van sturen op input en proces naar sturen op output.

Balanceren tussen controleren en loslaten
Samenvattend moet de nieuwe leider aan de ene kant veeleisend zijn, maar tegelijkertijd moet hij vertrouwen en vrijheid geven. Het is constant balanceren tussen controleren en loslaten. Als de leider hiertoe in staat is, plukt hij gegarandeerd de vruchten en bouwt hij aan de toekomst van het bedrijf. Mensen krijgen meer energie als ze aan de slag gaan met iets waarin ze echt geloven. Het mes snijdt aan twee kanten: het wordt inhoudelijk beter en het geeft mensen meer energie. Organisaties gaan excelleren. Ze hebben geen tevreden klanten meer, maar super tevreden klanten. Maar excelleren kan alleen nog maar met nieuw leiderschap. Q


Literatuur
-    Aslander, M. & Witteveen, E. (2010). Easycratie, de toekomst van werken en organiseren.
-    Covey, S. (2006). The Speed of Trust.
-    Dam, M. & Marcus, J. (2000). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management.
-    Krause, Donald G. (1997). De kunst van het oorlog voeren voor managers.
-    Slooten, S. van & Veldhoen, B. (2010). De 9+-organisatie.
-    Surowiecki, J. (2005). The Wisdom of Crowds.
-    Hay Group (2011). Unilever beste bedrijf voor leiders. http://www.haygroup.com/nl/Press/Details.aspx?ID=28980 
-    Lambregts, E. (2008). Crowdsourcing. http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatie-en-literatuur/crowdsourcing/
-    Landolt, H. (2005). Militair woordenboek. http://www.dbnl.org/tekst/land016mili01_01/
-    Spolsky, J. (2006). The Command and Control Management Method.
-    http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/08.html
-    Wikipedia (2011). Leiderschap. http://nl.wikipedia.org/wiki/Leiderschap
-    NTR: Leiders gezocht, de interactieve leider (12 dec. 2010). http://beta.uitzendinggemist.nl/afleveringen/1017676-de-interactieve-leider.

Een praktijkvoorbeeld van nieuw leiderschap

Bij de Boertiengroep mochten de medewerkers zelf twee thema’s aandragen die de inhoudelijke kern van het programma voor de organisatie zouden vormen. In een Idols-achtige verkiezing konden mensen zelf ideeën aandragen. Via de sociale netwerken Mixxt en Yammer moesten ze supporters zien te winnen voor hun thema. De medewerkers kozen uiteindelijk voor de thema’s Slimmer Leren en Talentdenken. Voor het management was deze werkwijze een oefening in loslaten. Het resultaat staat als een huis. Niet alleen zijn er betere thema’s gekozen dan die het managementteam zelf had kunnen bedenken, maar er is meteen veel enthousiasme en dynamiek gecreëerd bij de medewerkers. Het proces dat op gang gekomen is om samen te werken via sociale netwerken, is inspirerend en werkt aanstekelijk.