Kwaliteit in Bedrijf nr. 9 - 2005

Kwaliteit in Bedrijf nr. 9 - 2005 ManagementDossier vertelt u alles over Arbo-management
Er is veel gaande op het vlak van Arbo-management. De wetgeving verandert (samen met het zorgstelsel) en dat gaat heel wat voor organisaties en hun medewerkers betekenen. Al die veranderingen hebben ook veranderingen in uw organisatie tot gevolg. Denkt u maar eens aan het aanwijzen van een preventiemedewerker! Maar behalve dat, gaat ook de Arbo-norm OHSAS 18001 veranderen. Al die aspecten die in dat alles een rol spelen, komen in dit nummer van ManagementDossier (extra en gratis bij Kwaliteit in Bedrijf!) aan bod. Laat deze kans dus niet voorbijgaan en zorg dat u ook dit ManagementDossier te lezen krijgt!

Zijn een lage prijs en een hoge klantgerichtheid met elkaar te combineren?
Door de recessie en de toenemende concurrentie hebben veel ondernemingen gedwongen de operatie te rationaliseren en de kosten te minimaliseren. De afgelopen jaren is door banken, verzekeraars en andere professionele dienstverleners fors geïnvesteerd in de opzet van centrale ‘back-office’-afdelingen en zogenaamde 'Shared Service Centers'. Uit onderzoek is gebleken dat in 80% van de gevallen kostenreductie het belangrijkste motief is voor de centralisatie van interne processen. Maar wat heeft men daar nu mee bereikt? De efficiency-slagen zijn in veel gevallen ten koste gegaan van de relatie met de klant en de kwaliteit van de dienstverlening. In dit artikel wordt duidelijk gemaakt hoe operations afdelingen - door middel van een strategie waarin naast operational excellence ook ‘customer intimacy’ belangrijk is - succes kunnen hebben.

Kun je mensen verantwoordelijk stellen voor hun eigen fouten?
BMA Ergonomics. Een klein bedrijf in Zwolle, maar een sterke groeier op de - toch flink onder druk staande - kantoorstoelenmarkt. Het geheim achter het succes van deze fabrikant? Een eigen visie, strategie en kwaliteitsaanpak. Fouten mogen bij BMA. Bij veel bedrijven worden fouten in de productie weggemoffeld omdat men er niet goed raad mee weet. Bij BMA niet. Fouten maken is immers menselijk. Maar je moet wel van je fouten kunnen leren. Daarom heeft BMA besloten de gemaakte fouten zoveel mogelijk zichtbaar te maken. En mensen verantwoordelijk stellen voor hun eigen fouten? Dat is ook niet ter zake. BMA’s Maarten Middelkoop: "Iemand kun je niet verantwoordelijk stellen voor zijn of haar eigen kwaliteit, want mensen zijn blind voor hun eigen fouten".

WCM en TPM maken van Go-Tan een efficiënt en effectief bedrijf
Er is niets mis met een directieve stijl van leidinggeven. Maar een organisatie die op directieve wijze geleid wordt, verliest in de wereld van vandaag - waarin veranderingen zich in ijltempo voltrekken - op termijn zijn flexibiliteit, zijn aandacht voor kwaliteit en zijn innovatiekracht. Dat realiseerde Bing Go, de algemeen directeur van Go-Tan, producent van Aziatische levensmiddelen, zich ook terdege. Reden voor hem om, toen hij zo’n zes jaar geleden de leiding kreeg bij het bedrijf, het roer om te gooien. Kennis, macht en bevoegdheden bleven niet langer voorbehouden aan het management, maar werden gedelegeerd naar de werkvloer. Hij trok Operations Director Liliane Németh aan om de mensen bij Go-Tan te motiveren, zelfstandiger te maken en mee te denken. Dankzij haar inspanningen - en mede dankzij World Class Management en TPM - maakte Go-Tan een omslag die het vijftig jaar oude familiebedrijf heeft omgetoverd in een efficiënte en effectieve organisatie waar kwaliteit, hygiëne en innovatie hoog in het vaandel staan.

Hoe kom ik van INK-fase II naar fase III?
In tegenstelling tot het vrijwel gelijkwaardige EFQM-model, kent het INK-managementmodel - een model dat u helpt op de weg naar een excellente organisatie - een soort trajectomschrijving in de vorm van fasen. In totaal onderscheidt het INK vijf fasen. Die fasen moet u zien als mijlpalen langs de af te lopen weg. Hoerwel daarbij de indruk wordt gewekt dat dit een eenvoudige wandeling is, blijkt niets minder waar. Van fase I naar fase V blijkt een schier onmogelijke opgave. De meeste organisaties blijken dan ook in fase II te zitten. De overstap naar fase III blijkt echter van alle faseveranderingen wel zo’n beetje de moeilijkste te zijn. In dit artikel wordt ingegaan op de fasen en spitsen we ons vooral toe op tips die u de overgang van fase II naar fase III moeten vergemakkelijken.

Verder in deze Kwaliteit in Bedrijf:    
  • Tweede deel van serie met Baldrige-winnaars
  • AI-expert Bernard Mohr: 'De kracht van visies trekt ons vooruit'
  • Excellente organisaties scoren 77% beter dan hun concurrenten
  • Kadaster wint Europese onderscheiding voor e-Government
  • Winnaars Baldrige Award 2005 bekendgemaakt