Kwaliteit in Bedrijf nr. 9 - 2006

Kwaliteit in Bedrijf nr. 9 - 2006 Veel organisaties lopen vast op cultuurverandering
Het veranderen van de cultuur is één van de belangrijkste aspecten van een verandertraject.
En tegelijk ook één van de lastigste. Doordat de cultuur vaak diep verankerd zit in een organisatie — ‘Cultuur zit in het behang’, aldus Jacky van de Goor — is het moeilijk te beïnvloeden. En als men het probeert, loopt het toch vaak mis. De oorzaak? Men wil te snel en slaat daarbij enkele stappen over. Om te zorgen dat die fout wordt voorkomen, ontwikkelden organisatie-adviseurs Jacky van de Goor en Vincent van Reusel een spel. Het Cultuurspel blijkt een praktisch middel om een cultuurverandering in gang te zetten. In dit artikel leest u er alles over.

‘Op die manier kun je niet met ISO omgaan; niemand doet dat...’
Marjan Fijma, één van de directieleden van Jovi Machinefabriek & Machinerevisie te
Leeuwarden, herinnert zich nog als de dag van gisteren dat ze in het bedrijf begon om met behulp van ISO structuur aan te brengen. Ze was studente aan de HTS en deze taak was haar afstudeeropdracht. Niet alleen leverde het haar een negen op op haar lijst, maar ook hielp ze Jovi zo een fors stuk op weg in de richting om een excellente organisatie te worden. In 1997 leverde dat het bedrijf de kwaliteitsprijs op voor de regio Noord-Nederland. Maar het bracht de organisatie meer: tevreden medewerkers, tevreden klanten, meer omzet, groei en ga maar door. En dat alles nadat adviseurs tegen de ‘eigenwijze’ studenten, die er een geheel eigen aanpak op nahielden, hadden gezegd: ‘Zo kan dat niet; niemand doet het zo’. Het traject dat afgelegd werd, hoe medewerkers enthousiast bleven en hoe de ontwikkeling van de kwaliteitskosten in elkaar steekt... Dat en nog meer komt aan bod in dit artikel in Kwaliteit in Bedrijf.

Gemotiveerde medewerkers: verschil tussen top of flop
De speciale bijlage ‘ManagementDossier’die u elke keer in Kwaliteit in Bedrijf aantreft en die steeds weer in zijn geheel aan een bepaald aspect van kwaliteitsmanagement is gewijd, gaat deze keer over motivatie.
Wat is motivatiemanagement, is dat exact te omschrijven? Een volgende definitie zou aardig passen: Motivatiemanagement is een vorm van motiverend coachen van medewerkers, waarbij het van belang is te weten wat de drijfveren zijn van deze mensen. Pas als je ze in hun hart kunt raken, op een positieve manier wel te verstaan, heeft motiveren effect. Naast goed leiderschap zijn een objectieve kijk op de zaak, goede communicatie- en contactuele eigenschappen en een gerichte coaching belangrijke instrumenten. De beloning naar het management toe is groot; men gaat onvoorwaardelijk voor het bedrijf en de leidinggevende.
Allerlei zaken komen aan de orde in dit dossier: hoe te motiveren in slechte tijden, de kenmerken van motiverend leiderschap, de Maslov-piramide enzovoort. U mag het niet missen.

SSO-FB: ‘Er is geen klant die een warm gevoel krijgt van een mooi proces’
Er was een tijd dat men zich bij het Facilitair Bedrijf van het ministerie van Verkeer en Waterstaat (SSO-FB) liet voortjagen door de waan van de dag. Processen waren gegroeid uit gewoonten, acties waren adhoc en niet planmatig. En het negativisme overheerste. Er werd alleen maar iets gehoord als er iets mis was. Pablo Hunnego, de directeur van SSO-FB. wilde daar verandering in brengen. Zijn bemoeienis maakte van SSO-FB een professionele organisatie waar de medewerkers weer trots op konden zijn, waar processen effectief en efficiënt zijn neergezet, waar planmatig gewerkt wordt en klantgerichtheid het belangrijkste uitgangspunt is. En dat allemaal met als uitgangspunt: het INK-managementmodel. Het leverde SSO-FB veel op. Onder meer een bekroning door toekenning van een INK-verbetercertificaat.

Hoe weet u of uw Time Management-aanpak een succes is?
Plan en Do zijn in deze serie over Time Management achter de rug. En zelfs tijdvreters hebben we in kaart gebracht en aangepakt. Allemaal heel mooi, maar de hamvraag natuurlijk: Heeft het gewerkt? En dat betekent dat we zijn aanbeland aan de Check-fase uit de PDCA- oftewel Deming-cirkel. Een fase waarvan u wellicht in eerste instantie denkt dat hij weinig om het lijf heeft, maar die toch uiterst belangrijk is. Het stellen van een doel heeft immers weinig zin als u niet nagaat of het doel gehaald is of niet.
Toch is dit een fase die in veel Time Management-aanpakken wordt overgeslagen. En zelfs als mensen weten dat deze fase erbij hoort, slaan ze hem toch nog wel eens over. Uit angst omdat men vreest dat het toch niet heeft gewerkt… Maar zelfs als men de Check-fase doet, zegt dat niet veel. Meten om het meten heeft weinig nut. U moet ook wat met die meetgegevens, met de verkregen informatie, doen.
In deze — laatste — aflevering van onze reeks over Time Management behandelen we Check & Act.

VERDER IN DEZE KWALITEIT IN BEDRIJF…
  • Drie bedrijven krijgen Baldrige Award toegekend;
  • Prestatie-indicatoren: gebruik, misbruik en veelgemaakte fouten;
  • TNT Express Benelux en De Post leveren Vlaamse ‘Kwaliteitsmanager van het Jaar’;
  • Nederland niet bij winnaars EFQM Excellence Awards;
  • Prahalad krijgt eredoctoraat in Tilburg;
  • Norm biedt handvatten voor communicatie over milieu;
  • Literatuur, de nieuwste boeken belicht