In dit vakblad

Λ

Joseph M. Juran, 'Father of Quality' overleden

Al kort na het overlijden bereikte het nieuws de redactie van ‘Kwaliteit in Bedrijf’: Juran is overleden. Een natuurlijke dood op 103-jarige leeftijd. Hoewel wij als redactie natuurlijk wisten dat het eens en binnen afzienbare tijd zou gebeuren, verraste het ons toch. De laatste van de echte goeroes was overleden... In gedachten ga je dan terug naar die keren dat je het genoegen mocht smaken hem te spreken. Of met hem te schrijven. Je herinnert je dan die markante uitspraken van een al even markant mens. Zoals de opmerking: ‘Crosby had de menselijke kant goed in beeld, ik de technische. Samen hadden we nog veel meer kunnen bereiken...’ Wat overigens Phil Crosby kort voor zijn dood tot de opmerking verleidde: ‘Had hij daar niet eerder mee kunnen komen?’
Maar ja, de ‘Father of Quality’ is dood. Deming en Crosby gingen hem reeds voor. Wat gaat dit betekenen voor kwaliteitsmanagement? Of... heeft Juran in zijn erfenis nog een verrassing voorbereid? Kwaliteit in Bedrijf informeert.

Λ

Haagse CoornhertCentrum verzette zich tegen certificatie-instelling

Ouderenzorg vanuit humanitair oogpunt. Dat op zich lijkt al een belofte van kwaliteit in te houden. Als je dan ook nog weet dat het Haagse CoornhertCentrum tot de Nederlandse top in kwaliteit behoort, is maar één conclusie mogelijk: als oudere zit je daar goed. Het scheelde overigens maar weinig of de certificatie-instelling Perspekt had het CoornhertCentrum haar verdiende gouden keurmerk onthouden.
Maar dankzij een bezwaarprocedure slaagde de instelling erin alsnog — wel na meer dan een jaar... — het gouden keurmerk te veroveren. Dat gedoe, maar ook de toenemende hoeveelheid eisen die aan zorginstellingen worden gesteld, zijn er de reden van dat Joost H.M. Happel, voorzitter van de Raad van Bestuur van Humanitas Woonzorg Plus en bestuurder van het CoornhertCentrum, zich op kwaliteit in de toekomst gaat beraden. Een toekomst waarvan hij zegt: 'De eisen nemen toe en de budgetten nemen af. Als je weet dat er in de zorg dan ook nog sprake is van slechts 15% overhead, is de vraag gerechtigd hoe we dat alles moeten redden. Kwaliteit staat bij ons voorop, maar de kwaliteit die overheid en zorgverzekeraars willen, heeft minder met het resultaat te maken, maar meer met kwaliteit als middel...’

Λ

ManagementDossier over Resultaatgericht Verbeteren

Het woord ‘resultaatgericht’ lijkt een vinding van een slimme adviseur. Het ‘gewone’ verbeteren is uitverkocht, maar.... nu hebben we iets nieuws: resultaatgericht verbeteren. Maar de realiteit is anders. Kijk maar: verbeteren. Wat gaan we verbeteren? Waarom? Wie gaat dat doen? Wanneer? Waar gaat dat gebeuren? Onduidelijkheid alom. Toch werken veel organisaties zo. Maar als we het over resultaatgericht verbeteren hebben, gaan we onze creativiteit en ons innovatievermogen inzetten om dat duidelijk gedefinieerde doel te realiseren. Het woord resultaatgericht geeft richting aan ons handelen, zorgt voor resultaten.
Resultaatgericht verbeteren. Daar gaat het in deze aflevering van ManagementDossier om. Wat verbeteren inhoudt is ieder van ons wel duidelijk. En resultaatgericht? Ach, dat menen we ook wel te weten. Maar is dat zo? Wat betekent resultaatgericht? Erop gericht zijn resultaat te boeken. Maar is dat geen open deur? Is niet alles wat we doen bedoeld om
tot iets te leiden? In principe is dat zo. Maar vaak zit het probleem in dat woord dat volgt op die term ‘resultaatgericht’. Resultaatgericht managen. Resultaatgericht werken. Resultaatgericht bouwen. Resultaatgericht verbeteren...
Wat wij bedoelen is dat datgene wat wij achter dat woordje ‘resultaatgericht’ zetten, moet leiden tot iets wat wij van tevoren als doelstelling hebben gedefinieerd. En hoe je dat kunt realiseren wordt in dit ManagementDossier uit de doeken gedaan.

Λ

Eerste in Nederland met een waterschapbreed gecertificeerd KAM-systeem

Het Hoogheemraadschap... Is dat niet zo’n organisatie waarvan je eens per jaar een nota in de bus krijgt? Zo’n van bovenaf opgelegde heffing... Wat doen die nou eigenlijk voor hun geld? Het antwoord luidt: veel. Meer en belangrijker werk dan we in eerste instantie kunnen vermoeden. En ook werk waar eisen aan gesteld worden. Ook hoogheemraadschappen (of waterschappen) kunnen het zich echter niet meer permitteren aandacht voor Kwaliteit, Arbo en Milieu te negeren. Dat is ieder van de zesentwintig organisaties die er op dit gebied zijn, inmiddels wel duidelijk. Maar geen van hen is zo ver als het Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden, dat onlangs als eerste waterschap haar gehele geïntegreerde systeem voor Kwaliteit, Arbo en Milieu in één keer gecertificeerd zag. Reden voor Kwaliteit in Bedrijf in de Woerdense hoofdvestiging aan tafel te schuiven bij secretaris-directeur drs. Eugène Th. Meuleman en KAM-coördinator drs.ing. Saskia van ’t Veen. Een gesprek waarin Meuleman ook duidelijk aangaf hoe belangrijk hij het vond dat zijn beweegredenen om aan een KAM-systeem te beginnen integer zouden zijn.

Λ

Zo kan de overheid haar kwaliteit van dienstverlening verbeteren

De kwaliteit van dienstverlenende organisaties wordt in grote mate bepaald door de mensen die er werken. Dat is een open deur. Dat mensen zich prettig moeten voelen om prestaties te leveren is er ook een. Zeker in dienstverlenende organisaties is dit van belang. Een dienst komt immers in samenwerking met een klant tot stand; er is sprake van interactie.
De overheid is één van de grootste dienstverlenende organisaties in Nederland. Over de kwaliteit van de dienstverlening van de overheid heeft iedereen een mening. Feit is dat de overheid steeds meer de nadruk legt op een klantgerichte en dienstbare opstelling van ambtenaren. In het beleidsprogramma ‘Samen werken aan Nederland’ is hierover de volgende omschrijving opgenomen: ‘De dienstbare overheid werkt op basis van vertrouwen in burgers en professionals en verdient vertrouwen door haar respectvolle werkwijze en goede dienstverlening. De dienstbare overheid is ook een slagvaardige organisatie die met minder mensen meer kwaliteit levert’.
Om deze doelstelling te verwezenlijken is het voor de overheid van belang vast te stellen hoe het gesteld is met de huidige kwaliteit, inzet en het welzijn van haar medewerkers. Deze bepalen immers voor een groot gedeelte de kwaliteit, prestatie en dienstbaarheid van de organisatie. In dit artikel toont Léon Keemer aan op welke wijze prestaties van ambtenaren kunnen worden verbeterd. Dat doet hij aan de hand van het nieuwe INK-managementmodel en een overzicht van vijfendertig jaar onderzoek naar motivatie en prestaties.

Λ

Welk risico bent u bereid te lopen?

We willen geen risico lopen. Totdat blijkt dat het absoluut geen risico willen lopen, geld kost. Dan gaan we afwegingen maken. We schatten in hoe groot de kans is dat het risico zich daadwerkelijk manifesteert, maken met een natte vinger een berekening van de schade die dat veroorzaakt enzovoort. En besluiten op grond daarvan of we een risico willen lopen of niet. En soms, nemen we dan forse risico’s.
In deze (derde) aflevering van onze reeks over risicomanagement wordt uitgelegd hoe we het acceptatieniveau voor risico’s kunnen bepalen, waarbij dan ook de implementatie van de beheersing van de risico’s aan de orde komt.

Λ

Verder in Kwaliteit in Bedrijf...

    • Spreuk: ‘There is a way to do it better – find it!’
    • Kwaliteit van en tevredenheid over nieuwbouw dalend
    • Bedrijven onvoldoende op de hoogte met REACH
    • Nederlandse toeleveranciers houden stand onder druk auto-industrie
    • Literatuur, de nieuwste managementboeken belicht