In dit vakblad

Λ

Op het spoor van de vergadertijger...

De vergadertijger iemand is die graag en veel vergadert. Vaak wordt er aan toegevoegd: om maar niet te hoeven doen waarvoor deze eigenlijk wordt betaald. In dit artikel wordt de vraag opgeworpen of het doorgewinterde vergaderdier door het afstruinen van al die bijeenkomsten inderdaad nog wel aan wat anders toekomt. Uit onderzoek blijkt dat in Nederland maar liefst een kwart van de werktijd wordt vergaderd. Een opmerkelijk hoog percentage, zeker internationaal gezien. Het meest frappante is dat de meeste medewerkers al die meetings maar niets vinden, tenzij het daadwerkelijk iets oplevert en de bespreking niet te veel tijd kost. Probleem is echter dat de meeste vergaderingen bol staan van de ‘veilige’ generalisaties en de open deuren die worden ingetrapt. Dat is volgens de auteurs een gezonde voedingsbodem voor de vergadertijger.
De tijger gedijt dus het best in een omgeving waar deelnemers urenlang aanwezig kunnen zijn zonder een standpunt in te nemen of waar doelloos op elkaar wordt gereageerd. Dat mondt uit in saaie conversaties en hete hangijzers worden stelselmatig gemeden. Deze ingebakken routines zijn dodelijk voor de (snelheid in de) besluitvorming. De vergadertijger laat zodoende sporen achter van onproductieve sessies – door bijvoorbeeld nog meer procedures in te stellen. Om nog maar te zwijgen over verborgen agenda’s. De gevaarlijkste tijgers zijn die dieren die tijdens de meeting jaknikken, maar bij het koffiezetapparaat of de toiletten pas hun echte mening verkondigen. Meer over de vergadertijger en hoe het dier aan te pakken, leest u in dit artikel, gebaseerd op het boek ‘De jacht op de vergadertijger’.

Λ

Brandweer Noord-Limburg op weg naar ketengerichte organisatie

Organisaties die vanuit een situatie waarin ze activiteitgeoriënteerd zijn (ad hoc-aanpakken, het zgn. brandjes blussen) naar een situatie van een hoger kwaliteitsbewustzijn willen, hebben een fors traject voor de boeg. Het was niet anders bij het Regiobureau Brandweer Limburg-Noord. Het Regiobureau Brandweer Limburg-Noord is een vrij jonge organisatie. Het bureau ontstond namelijk officieel op 1 januari 2008 vanuit de Sector Veiligheid Noord- en Midden-Limburg. En ook die Sector kon men niet bepaald oud noemen. Ze kwam in 2001 tot stand door een fusie van de regionale brandweren in Noord- en Midden-Limburg en het bureau voor Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen (GHOR). En men wilde toen naar een hoger kwaliteitsniveau. Van activiteitgericht (fase 1) zijn naar procesgeoriënteerdheid (fase 2), was nog te doen. Maar om van die situatie te komen tot een systeemgeoriënteerde organisatie, dus tot voor kort de transitie van fase 2 in het INK-managementmodel naar fase 3, was minder eenvoudig dan het leek.
Sjoerd van der Schuit, regionaal commandant van de brandweer voor Limburg-Noord: ‘Al vrij snel kwamen we tot de ontdekking  dat de af te leggen weg in hoge mate een cultuurveranderingstraject is. En zo'n traject vereist veel tijd én een volledige betrokkenheid van alle medewerkers.'

Λ

Deel 2 van serie: Beheersen van risico's bij een productontwerp

Een productontwerp is de is eigenlijk niets anders dan de fysieke invulling van een door de markt/klant gewenste functie. In het vorige nummer van Kwaliteit in Bedrijf is in het kader van een korte serie artikelen over kwaliteits-‘tools’ toegelicht hoe klanteisen vertaald kunnen worden naar een specificatie van objectieve meetbare eigenschappen door het gebruik van het 'House of Quality'.
Als dit proces goed is uitgevoerd, is het mogelijk verschillende uitvoeringen te bedenken voor het toekomstige product. In dit stadium is overigens ook nog niet definitief gekozen voor een bepaalde procestechnologie.
Dit artikel in Kwaliteit in Bedrijf gaat over de kerngedachte rond de Design FMEA (Failure Mode & Effects Analysis), een populaire methode om product- of dienstgerelateerde risico’s te managen in het verdere ontwerptraject en deze risico’s in een zo vroeg mogelijk stadium waar mogelijk te beperken. Er bestaan vele uitvoeringen en (sectorspecifieke) interpretaties voor Design FMEA’s maar de basis blijft hetzelfde en hier gaat dit artikel over.
De GGD West-Brabant wil niet alleen zichtbaar maken wat zij doet, maar ook weten hoe dit gewaardeerd wordt. Daarom wil zij antwoord krijgen op vragen als: Leveren we de goede producten? Voorzien ze in een maatschappelijke behoefte? Zijn de producten van een goed kwaliteitsniveau? Zijn er voldoende condities aanwezig voor de totstandkoming van adequate producten? Spelen we met ons aanbod in op bepaalde trends in de samenleving? Hoe worden de producten gewaardeerd door onze klanten?
Om vorm te geven aan de bestuurlijke scheiding tussen de rol van eigenaar van de GGD en die van klant, heeft de GGD West-Brabant in 2006 samen met de gemeenten zogenaamde ‘klantenfora’ ingericht. Vertegenwoordigers van de achttien gemeenten in West-Brabant hebben zitting in één van de drie klantenfora. Gemiddeld twee à drie keer per jaar komen deze klantenfora bijeen. Zij bespreken dan de resultaten van klantentoetsen en adviseren de directie van de GGD over de te nemen stappen. In dit artikel worden de ervaringen in het werken met klantenfora geschetst.

Λ

Balans tussen m/v-aspecten zorgt voor optimaal coachingsresultaat

Coaches zijn meestal mannen. In de sport is dat vaak het geval en in het bedrijfsleven zeker ook. Sterker nog: uit onderzoek blijkt dat rond de 75% van de coaches man is. Dat op zich is nog te verklaren. De man is (nog altijd) dominant aanwezig in het zaken doen. En mannen zeggen in eerste instantie dat het hen het prettigst lijkt om met een mannelijke coach te werken. Een man weet wat er in een man omgaat, nietwaar?
Maar door toeval ontdekten Fred Musch en Willeke Toben dat coaching door een duo (man en vrouw samen) aanzienlijk betere resultaten oplevert.
'Omdat ieder mens een mannelijke en vrouwelijke kant in zich heeft,' aldus het tweetal dat sindsdien samenwerkt vanuit het bureau MuschToben uit Soest.
Over hoe het werkt en wat de voordelen van zo’n m/v-coach-aanpak zijn, gaat dit artikel.

Λ

Met de hakken in het zand of bereid de nieuwe weg in te slaan?

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit tevoren. Factoren als fusies, concurrentie, globalisering, technologische ontwikkelingen, nieuwe ideeën over management en daarnaast een veelheid aan nieuwe wetgeving zijn er de oorzaak van dat organisaties worden genoodzaakt te veranderen. Maar veranderen is lastig. De mens is nu eenmaal een gewoontedier. In de loop der jaren slijt een bepaald proces in in een organisatie en trouwhartig blijft een ieder dat platgetreden pad volgen. En als er iemand opstaat die aankondigt een kortere of betere weg te weten, kan die rekenen op verzet. We hebben het immers altijd al zo gedaan en dat was goed. Nu zou dat opeens niet goed meer zijn? Onzin. Men gaat met de hakken in het zand en weigert mee te gaan langs de nieuwe weg. Of men gaat er even in mee en zodra de vernieuwer een andere kant op kijkt, haast men zich weer gauw terug naar het reeds bekende pad.
Om te kunnen veranderen is dus meer nodig dan enkel het besluit een andere koers uit te zetten. Daar is de onvoorwaardelijke inzet van anderen ook voor nodig. Zonder enthousiaste medewerkers geen succesvolle verandering. Maar wat als je medewerkers geen heil zien in de strijd? Het verleden heeft immers al zo vaak aangetoond dat voorgestelde veranderingen uiteindelijk toch geen vruchten afwerpen? Wat kun je doen om ‘medestrijders’ te verwerven? Wat is weerstand, hoe signaleer je het en wat doe je ertegen?

Λ

Verder in Kwaliteit in Bedrijf...

• ManagementDossier: Alles over de recall
• Keuzes belangrijk voor ontwerpproces
• Werknemers professionele dienstverlening geven zichzelf 7,8 voor klantgerichtheid
• Advies kennismanagement kan tegen helft van de prijs
• Literatuur, de nieuwste boeken in de schijnwerper