In dit vakblad

Λ

FSSC 22000 moet voedselveiligheid echt beheersbaar maken

Vruchten uit Afrika kunnen binnen 24 uur na de oogst al in het schap van Nederlandse winkels liggen. We drinken koffie uit Azië, eten rundvlees uit Zuid-Amerika, lamsvlees uit Australië en Nieuw-Zeeland enzovoort. De voedselketens zijn wereldomspannend geworden. Daarmee heeft ook de aandacht voor voedselveiligheid in belangrijkheid gewonnen. Sterker nog, voedselveiligheid is een topic geworden dat alle aandacht moet hebben. Gelukkig werd in 2005 ISO 22000 gelanceerd, een enkele norm voor de hele voedingssector. Maar die norm werd nauwelijks of niet opgepikt. Om een van de redenen daarvoor – te algemeen -- teniet te doen, werd PAS 220 ingesteld. En kort daarop de FSSC 22000. En die laatste is recentelijk goedgekeurd door de Global Food Safety Initiative (GFSI). Is daarmee nu eindelijk de wereldwijde norm voor voedselveiligheid een feit?

Λ

Kwaliteitencirkel goed alternatief voor competentiemanagement

De meeste aanpakken voor competentiemanagement blijken tot weinig resultaat te leiden. Ze zijn te complex, de implementatie loopt te traag en de toepassing gebeurt bijna altijd op individueel niveau, terwijl het nut voor de organisatie wordt vergeten. Onderzoeken – maar ook de praktijkervaring – wijzen uit dat vooral managers en medewerkers om die redenen competentiemanagement de rug toekeren. Is daar dan geen oplossing voor? Na jaren gewroet met competentiemanagement, besloot Diddo van Zand van Orga uit Zeist tot een eenvoudiger en bruikbaarder model te komen dat in de praktijk wel werkt: kwaliteitenmanagement met de Kwaliteitencirkel. Hierbij wordt uitgegaan van twaalf kwaliteiten. En dat scheelt de spreekwoordelijke ‘slok-op-een-borrel’. In dit interview met Diddo van Zand leest u de achtergrond van het model, terwijl tevens wordt uitgelegd hoe het werkt.

Λ

ManagementDossier: Coachen

Een definitie van coachen is moeilijk te geven. Er blijken namelijk bijna evenveel definities te bestaan als er coaches op deze aardbol rond te lopen. Sommige zijn zelfs tegenstrijdig aan elkaar! De term ‘coach’ schijnt uit het begin van de 16e eeuw te stammen. In het stadje Kócs (spreek uit: koots) had iemand een vervoermiddel bedacht om een aantal belangrijke mensen ‘veilig’ te kunnen transporteren naar de plaats waar ze naartoe wilden. Het besturen van het vervoermiddel werd, naar die Hongaarse plaats, ‘coachen’ genoemd. Het werkwoord 'to coach' werd al snel gehanteerd om het vervoer van een persoon van waar hij was, naar waar hij wil zijn, aan te duiden. Hoewel die term wereldwijd wordt gehanteerd voor een soortgelijk vervoermiddel (bij ons wordt het koets), duurt het tot halverwege de 19e eeuw voor het woord wordt gebruikt aan Engelse universiteiten (Oxford als eerste) als de benaming voor een begeleider die is aangewezen om studenten te helpen met hun voorbereiding op examens.
De coach zoals wij die kennen verschijnt in de jaren ’30 van de vorige eeuw op het toneel en stijgt vanaf de jaren ’50 in aanzien. Op dit moment is ‘coachen’ in. Reden waarom een groot aantal aspecten van coachen in deze aflevering van ManagementDossier aan de orde komen.

Λ

Bij Libbey Leerdam moet men morgen weer slimmer zijn dan vandaag

Als elke procesverbetering reden zou zijn om het glas te heffen, zou dat vaak moeten gebeuren bij Libbey Leerdam, de makers van tafelglas (o.a. van het alom bekende Royal Leerdam). Nu zijn er genoeg glazen beschikbaar in Leerdam, maar die zijn voor de verkoop en niet voor de interne feestjes. Dat doet er niet aan af dat men daar in het bijna anderhalve eeuw oude bedrijf op het vlak van kwaliteitsmanagement mooie resultaten weet te boeken. Hoewel de aandacht voor kwaliteit er altijd al aanwezig was, maar een sterke focus op het product kende, bleek de cultuur van continu verbeteren al zodanig aanwezig te zijn dat de stap naar gestructureerd kwaliteitsmanagement, geen problemen opleverde. Wel resultaten.
Die worden mede bereikt door de toepassing van Lean Management. Nee, geen Lean Six Sigma. Ook geen Six Sigma. Nog niet… Waarom niet, leest u in deze reportage.

Λ

Hoe kan worden voorkomen dat er in een proces iets mis gaat?

In de vorige (twee) artikelen van deze serie is uitgebreid ingegaan op de totstandkoming van de productspecificatie, de inschatting van de risico's bij foute ontwerpkeuzes en de impact hiervan op de functionaliteit. We hebben daarbij gezien dat eerst het eisenpakket van de klant wordt omgezet in een technische specificatie met behulp van het ‘House of Quality’ (Kwaliteit in Bedrijf nr. 4, aflevering 1) en hoe vervolgens door middel van een Design FMEA het risico dat er fouten in het productontwerp zitten, in beeld zijn gebracht (Kwaliteit in Bedrijf nr. 5, aflevering 2). Parallel hieraan dringt zich nu de vraag op of we het productieproces voldoende goed (kunnen) beheersen zodat het product ook daadwerkelijk wordt vervaardigd volgens de specificatie. Oftewel: Hoe kunnen we voorkomen dat er in een proces iets fout gaat? Om hier een antwoord op te krijgen kan dezelfde FMEA-techniek worden toegepast om de risico's in de procesvoering vooraf te onderkennen en vervolgens aan te pakken. De FMEA’s die hieruit voortkomen worden dan Proces FMEA’s genoemd. In dit derde artikel van deze serie wordt dieper ingegaan op deze toepassing.

Λ

Verder in Kwaliteit in Bedrijf...

• SRK: Kwaliteits- en procesdenken bij juristen
• Slimmer werken doet productiviteit met 9% groeien
• Efficiëntie ziekenhuizen kan 10% verbeteren
• Zonder betrokken medewerkers geen innovatie
• Literatuur, de nieuwste boeken in de schijnwerper