iStock-894611972.jpg
Advertorial

Inzicht in de werking van het brein

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Curabitur semper id tortor eget efficitur. Vivamus id turpis sollicitudin, consectetur sem a, dapibus urna. Duis tempus maximus neque eu lobortis. Suspendisse elementum massa id cursus convallis. In malesuada sollicitudin ligula ut tempus. In dictum vitae orci eu sodales. Donec id vestibulum lacus, non placerat elit. Ut viverra eget massa et euismod. Vivamus lacinia porta tellus, ut fermentum felis viverra sit amet.


De ene beleving is: de huidige stand van ontwikkeling binnen organisaties en bedrijven is dat de processen al zijn gedefinieerd; er wordt procesmatig gewerkt en de beheersing en borging zijn verankerd in de vigerende (kwali­teits-)managementsystemen. De kwaliteitsmanager is daarin de hoeder van de kwaliteitsbeheersing en de kwaliteitsverbetering.

 

Maar er is ook een andere beleving. Die vertoont symptomen van rigide systemen, gebrek aan duidelijkheid en verantwoordelijkheden, onvoldoende sturing op resultaten, gebrek aan effectiviteit, faalkosten, gebrek aan betrokkenheid van management en medewerkers en een werkwijze waarbij niet over de grenzen van de eigen processen heen wordt gekeken. In deze beleving is de rol van de kwaliteitsmanager beperkt: slechts gericht op het handhaven van het systeem, in relatie tot de noodzakelijke kwalificaties die van buitenaf worden opgelegd (zoals regelgeving). Waarbij we benadrukken dat het behouden van de externe kwalificaties uiteraard van belang is voor de ‘license to operate’. Maar de toegevoegde waarde van de kwaliteitsmanager zoals die bedoeld wordt binnen het kwaliteitsmanagement (namelijk: procesverbetering) blijft daarmee beperkt tot het handhaven van het systeem. De bijdrage aan de ontwikkeling van de strategie beperkt zich tot een halfjaarlijkse bijeenkomst: de ‘management review’, zoals de norm voorschrijft.

 

Denken in processen

Die ‘andere beleving’ is gebaseerd op eigen ervaringen en op de ervaringen van de deelnemers aan de Masteropleiding Kwaliteitsmanagement bij Schouten University of Applied Sciences. In de colleges ‘Denken in Processen’ komt veelvuldig de zoektocht naar de toegevoegde waarde van de kwaliteitsmanager aan bod. Die zou immers meer moeten zijn dan slechts ‘hoeder’ van het managementsysteem. Door heel gestructureerd het pad van het denken in processen te volgen, wordt de mogelijke toegevoegde waarde in kaart gebracht.

 

Denken in processen betekent in feite de principes van procesmanagement tegen de huidige inrichting van het kwaliteits­management aan leggen. Dat veronderstelt automatisch dat het niet toepassen van de principes van procesmanagement zich vertaalt in de eerdergenoemde symptomen. Om dit te doorgronden kijken we van binnenuit (het primaire proces) naar buiten, waarbij we voortdurend de vraag stellen: ondersteunt de inrichting van het kwaliteitsmanagement het realiseren van de strategie door een adequate beheersing en borging en het kunnen sturen op de doelstellingen? 

 

De volgende stap naar toegevoegde waarde is het verbinden van belangrijke externe issues met de interne issues – conform hoofdstuk 4 van ISO 9001:2015. Zoals eerder aangegeven is het voldoen aan normen en wet- en regelgeving absoluut een randvoorwaarde voor de ‘license to operate’ van een organisatie. Maar dit is er slechts één van de externe issues: voor de gewenste ­toegevoegde waarde is veel meer nodig. 

Tot zover de lange aanloop om te motiveren waarom het belangrijk is om daadwerkelijk aan de slag te gaan met de principes van ­procesmanagement, in eerste instantie gericht op de huidige situatie van het ­(kwaliteits-) managementsysteem. In de tweede helft van dit artikel laten we de belangrijkste stappen zien. We maken daarbij wel een duidelijke kanttekening: voor effectief proces­management zijn aspecten als leiderschap, cultuur, houding en gedrag, implementatie en vakmanschap ook relevant. In het kader van dit artikel beperken we ons tot de processen, maar in het volle besef dat de bovengenoemde aspecten medebepalend zijn voor het realiseren van de toegevoegde waarde.

 

Scope en aanpak

Bij het denken in processen is de eerste vraag: wat is de scope van de processen en door wiens bril beschouw je het management­systeem? Bij deze behandeling maken we de keuze voor:

1.De scope is de organisatie als geheel.

2.Vanuit de blik van de kwaliteitsmanager (als directievertegenwoordiger!).

 

Een handige oefening bij het vaststellen van de scope is het beantwoorden van een praktische vraag: ‘Kan je eens nagaan waar we meer toegevoegde waarde uit het management­systeem kunnen halen? We zien te veel zaken die niet lekker lopen en die tot meer kosten leiden.’

 

Aanpak

Als kwaliteitsmanager stel je een plan van aanpak op dat er in stappen als volgt uitziet:

1.Beoordeling huidige situatie: langs de principes van procesmanagement. Startend vanuit het primaire proces, de principes van procesmanagement doorlopen tot en met het sturen op doelstellingen (van binnen naar buiten). Hoe effectief is de organisatie in het toepassen van procesmanagement?

2.Definiëren gewenste situatie: van buiten naar binnen door het verbinden van de externe issues met de interne issues ­(context van de organisatie); het identificeren van gebieden waar toegevoegde waarde kan worden gevonden, in relatie tot relevante ontwikkelingen en trends.

3.Identificeren van gebieden van toegevoegde waarde in relatie tot de mogelijke rol van de kwaliteitsmanager daarin.

 

Principes van procesmanagement

Vanuit de praktijk zijn de onderstaande principes geïdentificeerd als relevant voor een effectieve toepassing van proces­management:

1.Procesarchitectuur: historisch besef, wat is de ontwikkeling geweest van het systeem en waar sta je nu?;

2.Primair proces: keuze van de inrichting; 

3.Procesmanagement-model: sluit de aansturing aan op de inrichting?; 

4.Aantoonbaarheid: de stap van ‘tell me’ naar ‘show me’; 

5.Beheersing en besturing: sturen op en realiseren van doelstellingen; en

6.Constateringen huidige situatie.

 

Procesarchitectuur 

Belangrijk is de typering van de procesarchitectuur: in welk tijdperk bevindt het systeem zich (Bakker; 2016)?

–Proceduretijdperk: in de vroege jaren negentig staat procesmanagement gelijk aan procedures schrijven.

–Workflowtijdperk: rond 2000 volgt integratie van informatiecomponenten in een werkprocesontwerp; workflows gaan processen ondersteunen, flowcharttechnieken aanvullen of vervangen.

–De Service-Architectuur: vanaf circa 2010 worden processen tegen het licht ­gehouden en als value streams benaderd en horizontaal uitgetekend. Lean neemt een hoge vlucht, Agile sprintvormen worden ingericht om substantiële verbeteringen te bereiken. Mogelijkheden voor digitale interactie met klanten.

–Modulaire architectuur, huidige situatie: werkprocessen moeten zich voortdurend aanpassen aan nieuwe omstandigheden, communicatie- en informatietechnologie biedt steeds opnieuw mogelijkheden om in te passen.

 

De relevante vraag bij dit principe van procesmanagement is: waar staat de organisatie en waar zou deze moeten staan, gezien de strategie van de organisatie? En aanvullend: welke mogelijke risico’s levert dat op en wat zijn mogelijke beheersmaatregelen die een aandachtsgebied voor de kwaliteitsmanager kunnen zijn?

 

Primaire proces

Vertrekpunt voor de inrichting: een kwaliteitssysteem volgens de principes van ­

ISO – 9001:2015, ingevuld en geïmplementeerd binnen de context van de organisatie.

De vraag of de processen zijn beschreven, is daarmee beantwoord. De vraag op welke wijze zijn ze beschreven legt de relatie naar de procesarchitectuur: wat is het ontwikkelingsniveau (tijdperk) en wat zijn de consequenties daarvan voor het inrichten van de (proces-)architectuur?

 

De vervolgstap is het inzoomen op de processen zelf; de inrichting van de processen. Is er bewust onderscheid gemaakt in het ‘type’ van het primaire proces? We onderscheiden:

–Voortbrengingsprocessen die een mogelijke combinatie kunnen omvatten, bijvoorbeeld van ontwerp, werk­voor­bereiding, inkoop, productie en ­distributie.

–Dienstverlenende processen, waarbij de beleving van kwaliteit zich op het moment van de (trans)actie manifesteert.

–Het werken in ketenverband, waarbij de beheersing en borging over de ketenpartners heen dient te worden georganiseerd, met oog voor ieders belang en verantwoordelijkheid.

 

Ook wordt de aard van het proces (van toepassing op elk type) meebeschouwd: 

–Processen met een herhalend karakter: productie en logistiek, waarbij investeringen in verbeteringen zich over meerdere cycli kunnen terugverdienen;

–Processen met een eenmalig karakter (projecten), waarbij het leerproces zich veelal alleen over de projecten heen kan manifesteren.

 

Is er bij het inrichten van de processen bewust onderscheid gemaakt in de wijze van de beheersing? Welke vorm van coördinatie wordt dan toegepast? (Tepper H. & Mulder F. (2005)). Er worden 5 coördinatiemechanismen onderscheiden:

1.onderlinge afstemming;

2.direct toezicht;

3.standaardisatie van werkprocessen;

4.standaardisatie van output; en

5.standaardisatie van bekwaamheden.

 

Bij het vijfde coördinatiemechanisme is de balans tussen procedure/protocol en ­professionele vrijheid van groot belang. ­Vakmanschap (standaardisatie van bekwaamheden) heeft zeker in kennis­intensieve toepassingen meer effect op de beheers­baarheid dan het schrijven van een procedure. ­(Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2011)).

 

Een verstoorde balans tussen type en aard van het proces en het toegepaste coördinatiemechanisme in combinatie met het ontbreken van de benodigde professionele ruimte, is veelal een van de oorzaken van de symptomen die we in het begin van dit artikel hebben benoemd. Ook een onvoldoende geoperationaliseerd procesmanagement-model ­(zie onder) versterkt die symptomen.

 

Procesmanagement-model

Zijn de principes van het procesmanagementmodel bewust toegepast (Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2011))? Is er gekeken naar:

1.Policy deployment: Is het vertaal­proces van strategische doelstellingen naar doestellingen op alle niveaus van de organisatie geoperationaliseerd en ­geïmplementeerd?

2.Accountability, de verantwoording: In hoeverre gedragen de proceseigenaren zich ook daadwerkelijk als de eigenaren van de processen en maken en bewaken zij de match tussen benodigde resources en de organisatie- en individuele doelen?

3.Empowerment: Zijn de voorwaarden ingevuld waardoor de medewerkers de middelen en mogelijkheden krijgen om het proces te beheersen en te besturen? Dit betreft zowel de verantwoordelijkheden als de bijbehorende bevoegdheden.

 

Aantoonbaarheid

De borging van de processen vertaalt zich naar de aantoonbaarheid daarvan. In het verleden werd de aantoonbaarheid specifiek voorgeschreven in de norm ISO 9001:1994, op basis van paragraaf 4.16: beheersing van ­kwaliteitsregistraties. In de volgende versies van deze norm wordt het aspect van ­voldoende vastlegging meer globaal ­beschreven.

 

Relevante vraag voor de kwaliteitsmanager is: zijn de registraties gedefinieerd en voldoende (juist, actueel) ten behoeve van de beheersing en borging? In toenemende mate speelt de vraag: is het voldoende ten behoeve van de noodzakelijke aantoonbaarheid in termen van interne en externe verantwoording? Deze vraag dient steeds vaker beantwoord te worden, met aanvullende eisen aan de registraties. Dit aspect komt verderop aan de orde bij de behandeling van ontwikkelingen: Compliance & Data.

 

Beheersing en besturing

Het empowerment kan alleen dan effectief zijn als wordt voldaan aan de 5 voorwaarden voor effectieve besturing (Leeuw, A.C.J. de (2010): besturingsparadigma):

1.Doelstellingen: Zijn er (SMART) ­doelstellingen beschikbaar?

2.Model van het bestuurde systeem: Heb je de processen gedefinieerd en zijn ze ­geïmplementeerd?

3.Informatie over omgeving en toestand van het systeem: Ken je de status van je omgeving en die van de eigen organisatie?

4.Voldoende stuurmaatregelen: Heb je de mogelijkheden en de middelen om doel­gericht te beïnvloeden (= besturen)?

5.Capaciteit van de informatieverwerking: Kun je voorzien in de juiste en actuele informatie?

 

Deze voorwaarden zijn zowel van toepassing op procesniveau als op het niveau van de organisatie (Kerklaan, L. (2009).

 

Constateringen huidige situatie

De bovenstaande toelichting geeft in de vergelijking met de huidige situatie een beeld van in hoeverre de processen zijn ingericht langs de principes van procesmanagement. Die inrichting voorziet in een procesarchitectuur die actueel is en in een procesinrichting die aansluit op het type en de aard van het primaire proces, met verantwoordelijkheden die eenduidig zijn belegd en besturing die mogelijk is (doelgerichte beïnvloeding). Daarmee kunnen de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.

Immers, het is van belang dat er geen energie verloren gaat in het compenseren en corrigeren van weeffouten in de procesinrichting of de toepassing van het Procesmanagement Model. Waarbij nogmaals het voorbehoud geldt dat aspecten als leiderschap en cultuur in dit artikel buiten beschouwing zijn ­gelaten.

 

De rol van de kwaliteitsmanager was in het verleden op strategische niveau verankerd met de Management Review en in de rol van directievertegenwoordiger. Met als belangrijkste relevante vraagstuk: is het kwaliteitsmanagementsysteem effectief (en efficiënt) in het bereiken van de doelstellingen van de organisatie? De kwaliteitsmanager had in die hoedanigheid een regierol bij het in lijn brengen van de processen met de strategie en het operationaliseren van de gewenste verbeteringen; daarmee werd waarde toegevoegd.

Met de toenemende nadruk op conformiteit is het strategisch gehalte van de Management Review sterk afgenomen en beperkt die zich tot het handhaven van de status quo van de ‘license to operate’. Het heeft daarmee een beperkte of zelfs geen toegevoegde waarde met betrekking tot procesverbetering.

 

Toegevoegde waarde

Er is natuurlijk meer dan alleen de (interne) bril van procesmanagement. Het succes van een organisatie is gelegen in de strategiekeuzes van de organisatie, waarbij de externe en interne issues (ISO 9001:2015) met elkaar in verbinding worden gebracht. 

De rol van de kwaliteitsmanager daarin zal opnieuw (kunnen) leiden tot het leveren van toegevoegde waarde. Het is daarbij van belang om de relevante ontwikkelingen en trends mee te nemen en specifiek de rol van de kwaliteitsmanager daarin. Met welke ontwikkelingen kom je als kwaliteitsmanager in aanraking? En waar en hoe kan de kwaliteitsmanager, vanuit het management van de processen waarde toevoegen? (Hardjono T.; Kwaliteit in Bedrijf, (oktober 2018)).

 

Compliance

Compliance betekent het aantoonbaar voldoen aan (steeds meer) wet- en regelgeving en sluit aan op een toenemende (soms doorgeschoten) aandacht voor verantwoording. In aanvulling op beheersing en betrokkenheid is de eis van verantwoording dominanter geworden. Maar de toegevoegde waarde daarvan voor de beheersing en borging van processen is vaak niet herkenbaar (is er niet!). 

Met de intrede van ict heeft het beeld van wat dient te worden geregistreerd voor voldoende aantoonbaarheid een ontwikkeling doorgemaakt. Meer informatie vraagt om nog meer informatie (ter verantwoording) en de toenemende vraag lijkt niet te stoppen. De relevante vraag, ‘wat is adequaat?’ wordt niet gehoord.

Compliance is medebepalend voor de kwalificatie van de organisatie: de ‘license to operate’. De constatering is dat mede door de toenemende aandacht voor compliance de rol van de kwaliteitsmanager vaak wordt gezien als slechts het handhaven van de kwalificatie van systemen. Dit wordt nog versterkt door de toegenomen specialisatie.

 

Specialisatie

Vanuit de processen zijn steeds meer specialistische disciplines ontstaan; met een eigen rol, eigen verantwoordelijkheid/bevoegdheid en veelal ook eigen normering. Denk aan de risicomanager, de omgevingsmanager (milieu), de manager procesbeheersing, de verandermanager, de manager integrale veiligheid, et cetera. Met het specialiseren op aspecten ontstaat voor de organisatie als geheel de noodzaak voor horizontale coördinatie. Dat is nodig om een integrale aanpak te kunnen realiseren, gericht op het operationaliseren van de strategie van de organisatie.

 

Er is ook specialisatie waarneembaar in het realiseren van specifieke functies (subsystemen) die op basis van uitbesteding/contractering worden vervuld. Daar gelden gedelegeerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het aantoonbaar voldoen aan de vraag, op basis van de eigen beheersing en borging van het betreffende subsysteem. 

Voor beide specialisaties is een regierol van onmisbaar belang; de toegevoegde waarde ligt in een effectief, integraal werkend ­systeem. De kwaliteitsmanager kan ­toegevoegde waarde bieden door die regierol op zich te nemen. Dit vraagt naast kennis en ervaring met procesmanagement ook aandacht voor mensen en samenwerking ­(Kupper e.a., 2019).

 

Data

Data is in overvloed aanwezig en de omvang en hoeveelheid neemt alleen maar toe; we spreken niet voor niets over Big Data. Over het algemeen zijn er voldoende mogelijkheden om data te verzamelen en te gebruiken. Ook de verbinding tussen en toegankelijkheid tot verschillende informatiebronnen (connectivity) is geregeld. Toch zijn er nog relatief veel situaties waarbij informatie die relevant is voor de beheersing en sturing (voorwaarden effectieve besturing) of ten behoeve van de verantwoording (!) ontbreekt. Het beschikbaar hebben van informatie lijkt de vraag naar meer informatie ten behoeve van de aantoonbaarheid alleen maar te stimuleren. Een kans (toegevoegde waarde!) voor de kwaliteitsmanager om daarin balans te zoeken. Bijvoorbeeld door de vier belangrijke momenten in de levenscyclus van data te beschouwen (Oosterhoorn A; Kwaliteit in Bedrijf (mei – juli 2019)):

1.Het moment waarop de data worden verzameld (datakwaliteit).

2.Het moment dat de data worden ­geanalyseerd (toepassen van adequate analysetechnieken, in relatie tot de ­informatiewaarde).

3.Het presenteren van de informatie (gericht op het aanzetten tot actie).

4.Het initiëren van acties ter verbetering.

 

Met de impact van data op het functioneren van organisaties en bedrijven kunnen we het adagium voor de kwaliteitsmanager uitbreiden: Denk in processen en in data! En stel daarbij expliciet de vraag: wat is adequaat in het registreren van data als het gaat om de verantwoording? 

 

Organisatie-inrichting

Met de ontwikkelingen in de procesarchitectuur en in de ict rond registratie en vastlegging van informatie, is ook de organisatie-inrichting meegeëvolueerd. In diverse publicaties wordt gesproken van Quality 4.0 vanuit de inzet van technologie. Daarbij wordt aangetekend dat naast technologie, mensen en vaardigheden randvoorwaarden zijn om tot transformatie te kunnen komen (Kupper e.a., (2019)).

De hiërarchie in organisaties is afgenomen; samenwerking en horizontale afstemming zijn belangrijker geworden, evenals teamgericht werken op basis van zelfsturing. Dit vraagt om andere, aanvullende vaardigheden. De kwaliteitsmanager kan vanuit de regierol voorzien in de ontwikkeling van deze vaardigheden binnen de organisatie (Braun D. & Kramer J. 2015).

 

De rol van de kwaliteitsmanager

De titel van dit artikel staat in de gebiedende wijs: ‘voeg waarde toe’. Dit om te benadrukken dat als je dat niet doet, de rol van de kwaliteitsmanager beperkt blijft tot hoeder van het kwaliteitsmanagementsysteem. 

Het aangrijpingspunt voor het toevoegen van meerwaarde ligt in het verbinden van de externe en interne issues, door het toepassen van de principes van procesmanagement met oog voor de geschetste ontwikkelingen en trends.

Bij het verbinden van de interne en externe issues richt de rol van de kwaliteitsmanager zich – naast verbinden – op de regie bij het operationaliseren van de strategie, op integrale procesverbeteringen en op het organiseren en ondersteunen van interne en externe samenwerking. Dat vraagt om ontwikkeling van kennis en vaardigheden én om het vermogen het verhaal te vertellen, waardoor medewerkers tot actie worden aangezet en organisaties in beweging komen ­(Oosterhoorn A; Kwaliteit in Bedrijf (mei – juli 2019).

Daarom nogmaals ons appèl aan de kwaliteitsmanager: voeg waarde toe! Denk in processen en in data!

 

Over de auteur

Jos Groenendijk is mede inhoudsverantwoordelijke voor de Master ­Kwaliteitsmanagement bij Schouten University of Applied Sciences, examinator Persoonscertificatie Kwaliteitsmanager (NNK/EOQ) en Provisional Assessor ISO 15504 (iNATCS). Q

 


Masterclass Het werkende brein

Benut de breinkracht in jouw organisatie optimaal

Waarom haalt de ene persoon iedere deadline, maar krijgt een ander het niet voor elkaar? Hoe kan het dat sommige mensen overal productief kunnen werken? Jij wilt weten welke brein-functies verantwoordelijk zijn voor werk-prestaties. En je wilt weten hoe je jouw brein en de breinen in jouw organisatie beter kunt inzetten. Deze masterclass geeft je handvatten om werkprestaties te optimaliseren.

10% korting voor abonnees van Kwaliteit in Bedrijf