Succesvol_digitaal_transformeren_begint_met_change_management_-_Hans_Borgman_foto_door_UvA_staand.jpg
Artikel

Succesvol digitaal transformeren begint met change management

Digitale transformatie is niet simpelweg een modewoord: organisaties moeten er serieus mee aan de slag. Wat betekent dat voor de (kwaliteits)manager? Je moet af en toe tegen de stroom durven inroeien, zegt hoogleraar Hans Borgman.

 

DOOR LYNSEY DUBBELD

 

‘De beschikbaarheid van data neemt exponentieel toe en de connectedness tussen data groeit explosief. Naast de ontwikkelingen in social, mobile, analytics en cloud doet ook het Internet of Things de groei enorm versnellen’, zegt Hans Borgman, hoogleraar Information Systems & Digital Business aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam.

 

De digitale ontwikkelingen raken alle organisaties en je kunt er als professional dus maar beter op voorbereid zijn, aldus Borgman. ‘Je kunt beter de kansen van digitalisering omarmen en een voorloper zijn dan dat anderen je wegconcurreren. Word jij de Uber voor anderen, of word je degene die alleen nog maar kan concurreren op een lagere prijs?’

 

Start-upje spelen

In steeds meer sectoren staan de digitale ontwikkelingen en de transitie naar datagedreven werken inmiddels hoog op de agenda. Toch ziet Borgman nog veel bedrijven die zich afwachtend opstellen en uitgaan van business as usual. Een terugkerende vraag heeft te maken met de speelruimte voor innovatie. ‘Banken die de opmars zien van fintechs beseffen steeds meer dat disruptieve ideeën vaak voortvloeien uit traditionele organisaties. Mensen die daar werken en geen ruimte krijgen om vernieuwende ideeën verder te brengen, vertrekken nogal eens en gaan via een start-up verder. Geen wonder dat bedrijven in toenemende mate verkennen hoe ze de zogenoemde bright sparks intern de ruimte kunnen geven om nieuwe dingen te ontwikkelen.’

 

De aandacht voor de interne innovatiekracht levert meteen een dilemma op: krijgen innovatieve projecten de volledige vrijheid om te experimenteren en groeien, of houdt de organisatie juist nadrukkelijk de vinger aan de pols? ‘Als je mensen binnen de organisatie laat werken aan vernieuwing dan is de kans groter dat ze onvoldoende ruimte en tijd krijgen om werkelijk het verschil te maken. Maar er kleven ook risico's aan het andere uiterste: koplopers buiten de organisatie positioneren, en ze in een hip gebouw met zitzakken en pingpongtafels start-upje laten spelen. Het idee is vaak dat als daar goede plannen ontstaan, deze vervolgens in de organisatie worden ingevoerd. Maar in de praktijk zijn de nieuwe ideeën dan zodanige fremdkörper dat ze niet kunnen worden geïntegreerd in de bestaande business.’

 

Onderzoek dat Borgman bij een bank uitvoerde naar verschillende manieren om innovatieve teams te positioneren heeft geen standaardoplossing voor deze spagaat gevonden. In elke situatie moet nauwkeurig worden gekeken welke krachten sterker zijn: de druk op innovators om binnen de kaders van de organisatie te opereren, of de weerstand van de business om nieuwe ideeën te adopteren. ‘Je moet als organisatie durven toestaan dat er iets soms iets misgaat - je moet bereid en in staat zijn om het leergeld te betalen.’

 

Meer dan commitment aan de top

‘Een wijdverspreide misvatting is dat commitment van het topmanagement voldoende is om digitale transformatie tot een succes te maken’, signaleert Borgman. ‘Natuurlijk moet de top gepassioneerd zijn over de digitale mogelijkheden en het enthousiasme ook uitdragen. Maar minstens zo belangrijk is het om ruimte te geven aan initiatieven op de werkvloer. Met een top-downaanpak kom je er niet.’

 

Tegelijkertijd kan de werkvloer de verandering niet op eigen houtje realiseren: de impact van digitale transformatie op de business is zo fundamenteel dat het management er echt voor open moet staan. Borgman: ‘Wat betekent het als we een bank een techbedrijf noemen in plaats van een financieel dienstverlener? Hoe gaan we veranderen van een verkoper van producten en diensten naar een platform dat vraag en aanbod samenbrengt? Een combinatie van top-down en middle-out is essentieel.’

 

Het succes van slimme ideeën

De ingrijpende veranderingen die digitale transformatie en datatechnologie meebrengen voor de organisaties van nu en straks zijn ook complexe opgaven voor managers. ‘Het is één ding om slimme ideeën te hebben, maar het is moeilijk om daar een succes van te maken. Daar komt in eerste instantie heel veel change management bij kijken. Als je iets gaat veranderen dan zijn er doorgaans weinig mensen die daarover staan te juichen. Je moet als manager dus af en toe tegen de stroom in kunnen roeien.’

 

Digitale transformatie kan je ook niet vanaf de zijlijn – of de bestuurstafel – managen, waarschuwt Borgman. ‘Vroeger kon je met management-skills een eind komen. Maar nu moet je ook de inhoud van de veranderingen kunnen doorgronden en doordenken: je moet weten welke stappen er worden gezet, wat er gebeurt en wat daarbij je rol is. Je kunt niet denken: we doen wat sessies, masseren wat weerstand weg en dan is de klus geklaard.’ Daarom komen in de MBA Big Data & Business Analytics van de Amsterdam Business School waar Borgman doceert naast management-issues ook technische vraagstukken aan bod. ‘Professionals die deze terreinen weten te combineren, hebben een voorsprong op anderen en zijn in staan om optimale impact te maken.’

 

De kikkers en de kruiwagen

De scale van agile projecten is een issue dat volgens Borgman in de nabije toekomst hoog op de agenda staat. ‘Op projectniveau stellen agile ways of working de organisatie in staat om bureaucratie te verminderen, plannen beter bij te stellen en sneller resultaat te bereiken. Maar hoe zorg je ervoor dat hele grote aantallen agile projecten de juiste kant op gaan? Je hebt dan heel veel kikkertjes die alle kanten op springen: hoe krijg je die in een kruiwagen, en hoe krijg je de kruiwagen waar je die wilt hebben? Het succes van organisaties om agile op projectniveau de ruimte te geven en op portfolioniveau samen te brengen hangt in belangrijke mate samen met het bewustzijn van deze spanning. Je moet tot op zekere hoogte durven loslaten wat er binnen projecten gebeurt. De grootste fout die je als organisatie in het digitale tijdperk kunt maken is om moderne dingen in een ouderwetse structuur te willen persen.’

 

Foto boven artikel: Hans Borgman | Foto door UvA