Hugo_foto_2020_a.1.jpg
Column

Kent u uw processen?

Ruim vier miljoen Nederlanders deden in 2016 mee aan een referendum, waarin ze zich uitspraken over de ­wenselijkheid van een associatieverdrag tussen de Europese Unie en Oekraïne. De vraag luidde: ‘Bent u voor of tegen de wet tot goedkeuring van de Associatie­overeenkomst tussen de Europese Unie en Oekraïne?’ In dat zelfde jaar – in de overtuiging dat een meerderheid tegen zou stemmen – organiseerde de regering van premier Cameron in het Verenigd Koninkrijk een dergelijke volksraadpleging over het lid blijven van de Europese Unie.

 

Het verbaast mij enorm dat er zoveel mensen zijn die ­dergelijke extreem complexe vragen kunnen ­beantwoorden, want volgens mij vereist het heel veel kennis van het onderhavige onderwerp en niet alleen van economie. Meer waarschijnlijk is het dat het overgrote deel van deze stemmers beslissingen neemt op basis van gevoel, in plaats van gedegen en volledige informatie.

Zonder te willen stellen dat je nooit op gevoel beslissingen moet nemen – je kan je nu eenmaal niet overal uitgebreid op inlezen – durf ik wel de stelling aan dat een mening onderbouwen met kennis tot betere besluiten zal leiden. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de processen binnen een bedrijf.

De meeste processen – of het nu om een orderproces, een productieproces of een van de vele andere processen gaat – zijn ooit bedacht met een ideaal scenario in gedachten: Hoe kunnen we het proces zo robuust en efficiënt mogelijk maken? Als het goed is hebben we dat proces ooit nog eens netjes beschreven, ­bijvoorbeeld in een handboek ‘Taken en Procedures.’

De praktijk is toch heel vaak anders. Door daadwerkelijk met een proces te gaan werken, ontstaan afwijkingen van hetgeen ooit beschreven was. Dat hoeft geen slechte zaak te zijn, want veel van dat soort – vaak ­ongedocumenteerde – aanpassingen zorgen voor meer efficiëntie. Denk maar aan een invulformulier, waarbij een invoerveld in praktijk eigenlijk nooit gebruikt wordt en waarbij het een goed idee zou zijn om in een nieuwe versie dit veld weg te laten of te combineren met een ander deel van het formulier. Gevaarlijker wordt het wanneer stappen in een proces worden overgeslagen, al was het maar omdat de ­officiële procedure niet altijd voorhanden is. We kunnen heel veel leren van de praktijk en anders dan bij bijvoorbeeld de Brexit, kunnen we onze processen steeds bijstellen en onze beslissingen achteraf steeds verder verbeteren.

Het zou dus heel goed zijn om uw processen regelmatig tegen het licht te houden en dan met name het verschil tussen theorie en praktijk in beeld te brengen. Dat kunnen we doen middels een (interne) audit, waarbij we met het originele proces in de hand naast een gebruiker gaan zitten. Nadeel is dat het dan om een momentopname gaat en bovendien niet alle medewerkers de (alternatieve) procedure op dezelfde manier volgen. Een voor de hand liggende optie zou dan zijn om te eisen dat de officiële procedure gevolgd wordt. Maar als u dat onverkort doet, gaat u voorbij aan de mooie ­verbeterkansen die de praktijk te bieden heeft. ­Uw medewekers gaan dat ook niet leuk vinden…

Er is een erg mooie methodiek om uw processen door te lichten – nota bene van Hollandse bodem – Process Mining. Process Mining verbindt processen met data en daarmee met de realiteit. De data – bijvoorbeeld afkomstig uit een ERP-systeem – levert een objectief processchema op, dat we kunnen vergelijken met een gemodelleerd schema, dat we ooit van achter een bureau bedacht hebben. Wat kun je daaraan zien? Wat gebeurt er nu echt? Prof.dr.ir. Wil van der Aalst is er de grondlegger/Godfather van. Niet sinds gisteren overigens, want hij is er al twintig jaar mee bezig. Hij had dus een vooruitziende blik, want zo rond de millenniumwissel waren de meesten van ons nog niet zo met data bezig. In een tijd waarin we over steeds meer data kunnen beschikken, is zijn gedachtengoed actueler dan ooit.

Met Process Mining neemt u geen beslissingen op gevoel, maar op basis van keiharde data uit de praktijk. We gaan u er in een van de komende uitgaven stevig over bijpraten.



Hugo M. van der Horst
Hoofdredacteur Kwaliteit in Bedrijf