Hugo_foto_2020_a.1.jpg
Column

Iedereen heeft een plan, totdat…

‘Everyone has a plan, until they get punched in the face’. Ik moest bij het uitbreken van de coronacrisis even denken aan deze uitspraak van bokser Mike Tyson, daarmee verwoordend dat ondanks een goede voor­bereiding de realiteit vaak toch even anders is. 

 

Bedrijven en andere organisaties kunnen – en moeten – zich altijd voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen. Dat kan door voldoende financiële reserves achter de hand te houden, door ervoor te zorgen dat de organisatie zo wendbaar als mogelijk is, door te zorgen dat risico’s gespreid worden (bijvoorbeeld door niet afhankelijk te zijn van één markt­segment) en dat kan zeker ook door een Business Continuity Plan te maken. Wat dat laatste betreft: op de website van Plan B treft u heel relevante artikelen om dat deel van de bedrijfsvoering op orde te brengen. Een groot deel van die artikelen hebben we de afgelopen tijd al gepubliceerd in Kwaliteit in Bedrijf: ze zijn nu samengebracht en waar nodig geactualiseerd.

Natuurlijk is er meer nodig en hoop ik dat uw organisatie al zoveel mogelijk voorbereid was op ‘algemeen onheil’. Het verschil met vooraf voorbereid zijn wordt gemaakt doordat veel sneller en veel beter in staat bent om bijvoorbeeld uw afhankelijkheden te managen, want die heeft u al in kaart gebracht. Welke toeleveranciers kunnen ons in welke mate beleveren? Welk deel van onze klanten zal vraaguitval in gang zetten? Over dat soort vragen heeft u bij het maken van uw noodplannen in alle rust na kunnen denken. De echte invulling is pas nu, met al z’n onzekerheden. Het belangrijkste voorwerk heeft u echter al gedaan: er is al een plan B en mis­schien ook wel een plan C. Onder stress zoiets te bedenken is moeilijk, maar nu wordt het vooral een invuloefening.

U zult wellicht ook snel aan de gang moeten om in te spelen op de veranderende vraag en behoeften en daarmee de nieuwe kansen die ongetwijfeld ook weer ontstaan. Een nieuw speelveld, met nieuwe spelregels wellicht. Dat vraagt niet zelden om nieuwe – of op z’n minst aan gepaste – producten en diensten. Wellicht van tijdelijke aard, bijvoorbeeld rekening houdende met een anderhalve meter­economie. Wellicht met een businessmodel dat niet helemaal valide is en in betere tijden verworpen zou zijn geweest, maar dat voor de komende tijd het schip drijvende kan houden.
Het ontwikkelen van nieuwe producten en/of diensten moet sneller dan ooit, met als extra hindernis dat buiten­gewoon veel randvoorwaar­den domweg onzeker zijn. Misschien werkt u wel aan een haarkniprobot, die misschien in normale tijden niet rendabel zou zijn maar in deze situatie wel zou kunnen renderen.

Het probleem bij product­ontwikkelen is dat acht van de tien ideeën het uiteindelijk niet redden, in die zin dat ze niet alleen ‘technisch’ uitvoerbaar moeten zijn, maar dat vooral ook het businessmodel erachter moet kloppen. Het is dus zaak om in de stroom van ideeën een filter te hebben, dat heel snel onderscheid kan maken tussen de werkelijk kansrijke voorstellen en de (tachtig procent!) plannen die het niet gaan halen. Hoe meer tijd u verdoet met sleutelen aan de laatste groep, des te groter wordt de kans dat u straks de middelen (tijd en geld) niet meer heeft om de echte pareltjes tot wasdom te laten komen. Twee tips in deze, uit eigen praktijk. Een goed idee onder­scheidt zich doordat al in een vroeg stadium het antwoord op de volgende vraag duidelijk wordt: Welk probleem gaan we voor wie oplossen? Als dat antwoord hapert, is er vaak fundamenteel iets mis: er is dan meestal sprake van denken vanuit de eigen mogelijkheden, in plaats vanuit de behoefte van de toekomstige afnemers. Is het antwoord op die vraag wel helder, dan is het tijd voor tip twee: vul een business model canvas in en aansluitend daarop liefst ook nog een A4­tje dat pitch canvas heet.

Wil u daar iets meer over weten? Mail me dan gerust: hugo@alcedo­-media.nl

 

 

Hugo M. van der Horst
Hoofdredacteur Kwaliteit in Bedrijf