luiemanager.png
Artikel

De luie manager

Een slimme manager is lui. Lui zijn vereist dat je dingen loslaat en niet te druk bent, zodat je tijd hebt voor de dingen die ertoe doen. Ik beoog zowel managers als medewerkers te inspireren tot een nieuwe manier van samenwerken, waarbij managers het volledige potentieel van hun medewerkers benutten en zichzelf en hun medewerkers het plezier in het dagelijks werk teruggeven.

 

Door Martin Waaijer

 

Ik zie dat managers veel tijd besteden aan werkbesprekingen met medewerkers en aan vergaderingen met andere leidinggevenden om controle over de organisatie te kunnen uitoefenen. Een overvloed aan rapportages en e-mails vult de rest van de tijd. Managers zijn zo ontzettend druk, maar hun medewerkers zijn niettemin ontevreden. Ze klagen over gebrek aan visie van de leiding, gebrek aan autonomie om hun vak te kunnen beoefenen, gebrek aan persoonlijk vertrouwen en de onbereikbaarheid van managers als die ze echt nodig hebben.

Ik denk dat we nog steeds te veel uitgaan van het achterhaalde concept van hiërarchische structuren, met veel regels en procedures om de organisatie te kunnen controleren. Het uitgangspunt van veel managers is wantrouwen. Ze vinden het vervolgens raar dat medewerkers geen verantwoordelijkheid nemen en slachtoffergedrag vertonen.


Zelforganisatie

Er is in mijn ogen maar één oplossing en dat is zelforganisatie. Ga ervan uit dat je medewerkers zelf kunnen nadenken, hun vak verstaan en hun werk zelf kunnen organiseren. Ben jij als manager overbodig? Nee: wat zij van jou nodig hebben is bevlogenheid en visie, en de middelen en randvoorwaarden waarbinnen zij autonoom kunnen handelen en verantwoordelijkheid kunnen nemen. Het betekent dat een slimme manager lui is. De ideale manager is een luie manager. Dat lui zijn zorgt ervoor dat alles beter werkt, omdat je als manager meer tijd hebt voor de dingen die ertoe doen.

Het concept van een luie manager is simpel: een luie manager zorgt voor visie, laat zijn medewerkers hun werk doen en is beschikbaar voor zijn medewerkers. In de praktijk zie je vaak het tegenovergestelde. In veel organisaties klagen medewerkers over het gebrek aan visie. Managers blijken dit lastig te vinden, want het is meer een kwestie van goed reflecteren en nadenken dan van hard werken. Managers bemoeien zich ook met het dagelijks werk van hun medewerkers en willen daar controle over houden. Dit leidt tot micromanagement. Omdat managers veel tijd besteden aan deze controletaken en veel tijd in vergaderingen doorbrengen zijn zij niet beschikbaar als medewerkers ze nodig hebben. 

 

‘Er is in mijn ogen maar één oplossing en dat is zelforganisatie’

 

Het is geen kwade wil van managers. Het is eerder zo dat veel managers een verkeerde opvatting van hun taak hebben. Het kiezen voor zelforganisatie vergt iets dat veel managers moeilijk vinden: loslaten. Je verwachting moet zijn dat medewerkers autonome vakmensen zijn die weten wat ze doen. Je verwachting moet ook zijn dat ze je vaak nietnodig hebben, maar jou wel mobiliseren als ze daar behoefte aan hebben. Je zult je verwonderen over de nieuwe dynamiek die dan ontstaat.

 

Drie factoren

Het is belangrijk om te begrijpen waardoor medewerkers gemotiveerd worden om goed te presteren. Dan Pink laat in zijn boek Drive:The Surprising Truth About What Motivates Uszien dat er drie factoren zijn die medewerkers motiveren en tot betere prestaties en persoonlijke tevredenheid leiden. Dat zijn autonomie, vakmanschap en zingeving. 

Autonomie betekent dat medewerkers binnen wederzijds afgesproken randvoorwaarden volledige vrijheid van denken en handelen hebben om hun werk te doen. Het schept verplichtingen voor zowel de manager als de medewerker. De manager moet duidelijk zijn over die randvoorwaarden. Deze kunnen gaan over budgetten, uitgaven, bevoegdheden, kwaliteitseisen, contractuele verplichtingen, respecteren van normen en waarden en over de mate van ondersteuning – door de manager of anderen. De medewerker van zijn kant moet zijn verantwoordelijkheid nemen. Daarvoor is het wel belangrijk dat hij van tevoren instemt met de door de manager bepaalde randvoorwaarden. De medewerkers moeten goed nadenken over de randvoorwaarden die zij bereid zijn te aanvaarden of die zij wensen. Randvoorwaarden kunnen niet eenzijdig opgelegd worden. Als een medewerker er moeite mee heeft, dan dient hij de dialoog hierover met de manager aan te gaan. Een medewerker kan alleen autonoom zijn als hij de randvoorwaarden echt accepteert. Pas dan kan hij verantwoordelijkheid nemen. Autonomie leidt zodoende tot intrinsieke motivatie.

Vakmanschap is de tweede factor die noodzakelijk is voor goede prestaties. Vakmensen willen graag excelleren. Het mag duidelijk zijn dat vakmensen verantwoordelijk zijn voor hun opleiding en ontwikkeling. Ze zijn zich bewust van hun positie op hun vakgebied en onderhouden contacten met vakgenoten binnen en buiten het bedrijf. Ze hebben een beeld van hun vakgebied. Ze hebben ambitie om zich verder te ontwikkelen en te identificeren wat nodig is om bij te blijven en te excelleren. Ze zijn in staat om de opleidingen en trainingen te vinden die hiervoor nodig zijn. In het beste geval hebben ze budget hiervoor en anders zullen ze je als manager om ondersteuning vragen.

Medewerkers handelen vanuit een intrinsieke motivatie en zoeken zingeving. Zij willen graag bijdragen aan de bedoeling van hun organisatie, gedreven door hun vakmanschap en in samenwerking met anderen. Op deze manier geeft de organisatie ruim baan aan de creativiteit van medewerkers. Dit zal steeds meer de concurrentiekracht van organisaties gaan bepalen. Een duidelijke visie vanuit management en duidelijke communicatie hierover zorgen voor deze zingeving.

 

Wees lui

Een slimme manager is lui. Mijn aanbeveling aan managers is dan ook: wees lui en laat het dagelijks werk over aan de mensen die er verstand van hebben. Stop met vergaderen en het controleren van medewerkers, zodat je tijd hebt voor goede persoonlijke gesprekken. Wees lui, zodat klanten, patiënten, burgers en leerlingen weer centraal komen te staan.

In mijn boek De luie manager heb ik dit gedachtengoed verwoord. Het boek beoogt zowel managers als medewerkers te inspireren tot een nieuwe manier van samenwerken. Met deze passie lever ik graag een bijdrage aan organisaties die deze nieuwe manier van samenwerken willen realiseren.