soapbox.jpg
Column

Leiderschap volgens ISO: op een zeepkist!

Het is 12 september 1962 en volop Koude oorlog. De VS en de Sovjet-Unie zijn verwikkeld in een race om als eerste natie een man op de maan te zetten. Tijdens een werkbezoek aan NASA ziet president Kennedy een wat oudere schoonmaker in een hangar moeizaam in de weer met een bezem. Hij onderbreekt de rondleiding, loopt op de man af en zegt: ‘Hallo, ik ben Jack Kennedy. Wat ben je daar aan het doen met die bezem?’ ‘Ik help een man op de maan te krijgen, meneer de president’, antwoordt de schoonmaker. De schoonmaker had het begrepen. Hij begreep de race en zijn aandeel daarin. Hij wist waarom hij zijn werk deed en daarom was hij gemotiveerd dit zo goed mogelijk te doen. Hij was trots op wat hij deed omdat hij deel uitmaakte van het groter geheel. 


Optimaal functioneren

Mensen hebben het verlangen om deel uit te maken van iets dat groter is dan zijzelf. Om daarin optimaal te functioneren, is een aantal kernelementen essentieel: 

  • Een heldere richting – het begrijpen van de visie van het bedrijf; 
  • Betrokkenheid en autonomie – weten wat je rol is en de ruimte krijgen om die te vervullen;  
  • Competentie – beschikken over kennis, vaardigheden en ervaring om je rol goed uit te voeren’
  • Motivatie – ervaren dat je gewaardeerd (en beloond) wordt. 

De rol van het (top)management is hierbij uiteraard van groot belang.

 

HLS – High Level Structure

In de High Level Structure (HLS), de basis van alle ISO-managementsystemen, zijn belangrijke onderdelen (eisen) opgenomen. Deze geven invulling aan de kernelementen en de rol van het management, vanaf de directie tot de lagere managementniveaus: leiderschap en betrokkenheid, rollen/ taken/ bevoegdheden, competentie, communicatie en bewustzijn. De eisen beschrijven een type leiderschap waarbij richting geven, communiceren, ondersteunen, actief betrekken en stimuleren van medewerkers belangrijke elementen zijn. Het management moet op de zeepkist dus, want zichtbaar zijn is een basisvoorwaarde. 

De HLS-eisen refereren aan een coachende stijl van leidinggeven en dat is ook wel logisch. Traditioneel werden leiders gezien als degenen die vooral moesten controleren en inspecteren om hun organisatie draaiend te houden. Tegenwoordig ligt de nadruk op het kunnen inspireren (‘we gaan naar de maan’!) en faciliteren (‘wat heb je nodig om je werk goed te kunnen doen’?) van medewerkers. 


Agile werken

Deze verschuiving past helemaal in het huidige, dynamische tijdbeeld, waarin organisaties agile moeten zijn om zich snel aan te passen aan de continu veranderende context. Professionaliteit, probleemoplossend vermogen en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, zijn niets minder dan basisvoorwaarden geworden in organisaties. Zo kan een organisate de toenemende complexiteit en dynamiek het hoofd bieden. Het is aan het (top)management om daarvoor de randvoorwaarden te creëren. Dit biedt de medewerkers zelf de uitgelezen mogelijkheid om hun talenten optimaal in te zetten en met trots bij te dragen aan het realiseren van het grotere geheel. Een klassieke win-win situatie dus!



Meer colums lezen? Klik hier 

Auteur: John Roskam, Senior Trainer QHSE, Lloyd’s Register