Column_Paul_van_Scherpenzeel_-_Als_je_verandering_wilt_benadruk_dan_wat_blijft.jpg
Column

Als je verandering wilt, benadruk dan wat blijft

Iedereen is druk in de weer met veranderingen. Heb je net volgens een nieuwe methodiek leren werken, dan kondigt zich er alweer een volgende en ‘nog betere’ aan. Zelf heb ik tot nu toe in mijn werkend leven Total Quality Management, procesdenken, Business Process Redesign, Six Sigma, Lean en nu Agile werken, zien langskomen. Van elke methodiek steken organisaties ongetwijfeld iets op, maar zijn organisaties door al deze methodieken nu werkelijk wendbaarder geworden? En is de kwaliteit die ze leveren beter?

 

Als je ziet hoeveel moeite het organisaties doorgaans kost om een verandering te laten beklijven, dan is het antwoord nee. Het duurt in de regel lang om een andere manier van werken te laten indalen in de organisatie, meer dan een jaar is heel gewoon. Dat is op z’n minst bizar. Medewerkers zijn tegenwoordig goed opgeleide en gedreven mensen. Een verandering zou daarom niet ingewikkeld moeten zijn, noch veel tijd hoeven te kosten. Zijn medewerkers dan hardleers, zijn ze niet competent of is anders leren werken gewoon heel moeilijk? Natuurlijk niet!

Het probleem zit heel ergens anders. De nadruk in veranderprocessen ligt telkens sterk op het begrijpen van wat anders moet, terwijl er een wereld van verschil tussen begrijpen en doen zit. Dat is ook waarom veranderprocessen moeizaam verlopen: niet kennis en kunde, maar je morele kompas is bepalend voor hoe je handelt. Alleen gaat het gesprek daar nauwelijks of nooit over.

We handelen allemaal primair op basis van wat goed en veilig voelt, maar dat is voor iedereen anders. Voor de een is ‘goed’ een veel rekbaarder begrip dan voor een ander. Ook ‘veilig’ verschilt per persoon. De een kan lang wikken en wegen voordat hij een besluit neemt, terwijl een collega kan vinden dat de ander veel te veel zaken bij zijn keuze betrekt dan nodig is. Door die verschillen ontstaan geregeld onbegrip en wrevel op de werkvloer. Collega’s tussen wie dat speelt, ontwijken elkaar na een aantal incidenten liever dan dat ze het gesprek met elkaar aangaan. ‘Waarom voor de moeilijke weg kiezen, als je de ander kunt ontwijken?’, is de gangbare gedachte.


Medewerkers hebben vaak ook een punt om elkaar te ontwijken, want op basis waarvan moeten ze elkaar aanspreken? Doordat meestal niet duidelijk is waar de organisatie concreet voor staat, hebben ze geen ijkpunt om hun meningen aan te toetsen. Dan is het de mening van de een tegenover die van de ander, en beiden zijn ze overtuigd van hun gelijk.


De morele basis van ons handelen gaat niet enkel over wat ‘goed’ en ‘fout’ is. Dat is een veel te simpele voorstelling van zaken, de wereld is immers niet zwartwit, net zomin dat procesbeschrijvingen de enige werkelijkheid vormen.


Een moreel kompas is de bron in ons ieder waar we houvast en richting aan ontlenen en waar we ons veilig bij voelen. Een organisatie biedt medewerkers houvast en richting als duidelijk is waar ze concreet voor staat en welke overwegingen altijd moeten worden betrokken bij werksituaties waarin dilemma’s spelen. Dat zijn de situaties waar medewerkers namelijk vooral duidelijkheid over willen.


Als die duidelijkheid er voor werkdilemma’s niet is, gaan medewerkers daar naar eigen inzicht mee om, ieder op een eigen manier. Dat zorgt steevast voor ruis en onrust. In zo’n werkklimaat zullen medewerkers de psychologische veiligheid missen om zich verantwoordelijk te voelen voor situaties waarin de formele regels niet toereikend zijn om een klant te bieden wat volgens hen nodig is. Dan gaat het een organisatie ook niet lukken om een andere manier van werken te laten beklijven.


Door een moreel kompas centraal te plaatsen in veranderprocessen, kunnen veranderingen aanzienlijk soepeler en sneller indalen in de organisatie. Medewerkers hebben dan iets gezamenlijks en concreets om als leidraad voor hun handelen te gebruiken.


Maar met een moreel kompas alleen ben je er nog niet. Medewerkers zijn net mensen met alle irrationaliteiten die een mens eigen is. Er is altijd een aanzienlijke groep die het beter denkt te weten, vindt dat afspraken alleen voor anderen gelden en een eigen koers vaart als die ruimte er is. Deze medewerkers zijn ‘Egonuts’, ze zijn eigenwijs en – een beetje – verliefd op zichzelf.


Als ‘Egonuts’ er allemaal als Donald Trump uit zouden zien, dan zou het voor leidinggevenden eenvoudig zijn deze groep gericht aan te pakken. Zo zit de praktijk echter helaas niet in elkaar. Bij de meesten merk je tijdens een persoonlijk gesprek niets bijzonders in hun gedrag en mimiek. Het zijn gewone mensen, zoals iedereen sociaal en vriendelijk kan zijn.


De volgende twee citaten uit een interessante publicatie over eigenwijsheid onder medewerkers van de psycholoog Scott Highhouse geven ongetwijfeld een gezicht aan de doorsnee ‘Egonut’:


‘De grootste verdienste van de organisatiepsychologie is dat er nu veel testen zijn die de kans substantieel verkleinen dat je verkeerde mensen aanneemt.’

 

En iets verderop in het artikel…


‘De grootste mislukking van de organisatiepsychologie is dat recruiters die testen nog steeds niet gebruiken.’


De ontwikkelde testen waar Scott Highhouse naar verwijst, zijn heel gemakkelijk in gebruik maar recruiters menen ze niet nodig te hebben. Ze denken met een vrij en open gesprek net zo diep inzicht in een kandidaat te krijgen als met die psychologische testen (ook al blijkt keer op keer dat vrije en open gesprekken aanmerkelijk minder effectief zijn).


Ik citeer uit één publicatie maar er is inmiddels een berg aan onderzoeken waaruit blijkt dat mensen niet scherp naar zichzelf kijken, ook hoogopgeleiden niet. Met feedback doen mensen doorgaans nauwelijks wat en helemaal niets als hij niet aansluit op hun zelfbeeld.


Bouwen aan de organisatie komt daarom alleen goed van de grond als collectief leren expliciet wordt georganiseerd. Duidelijkheid over waar de organisatie concreet voor staat en over welke overwegingen betrokken moeten worden bij de omgang met werkdilemma’s vormen de noodzakelijke pijlers daarvoor. Dat is de basis voor een moreel kompas. Medewerkers hebben dan een gezamenlijk ijkpunt om hun opvattingen aan te toetsen.


Je kunt collectief leren vervolgens op een krachtige en praktische manier aanjagen door structureel te meten of de organisatie bij werkdilemma’s handelt naar waar ze voor staat. Focus op werkdilemma’s is cruciaal, want deze gaan bij uitstek over situaties waarin gewenst en feitelijk handelen uiteen kunnen lopen. In die situaties liggen eigen-, organisatie- en klantbelang niet zonder meer op één lijn. Ook spreekt het meten van effecten in werkdilemma’s medewerkers erg aan omdat het dan over hun dagelijkse praktijk gaat. Je verzekert hiermee dat je metingen uitvoert die door iedereen betekenisvol wordt gevonden.


Ik hoor en lees vaak ‘verandering is de enige constante’. Hoezeer die uitspraak ook waar kan zijn, het is weinig effectief om dat te roepen want veel mensen raken daar alleen maar gestrest van. Iedereen zoekt houvast. Daarom, als je verandering wilt, benadruk dan wat blijft.

 

Paul van Scherpenseel is Onderzoeker, Procesbegeleider, Coach, Spreker en auteur van het boek Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit. Deze is te koop via wiedrukiskooptditboek.nl en managementboek.nl.

0 reacties

We hopen dat de discussies die op deze website plaatsvinden energiek en constructief zijn en aanzetten tot nadenken! Om een reactie te kunnen plaatsen moet je je inloggen of gratis registreren. Je reactie zal door de redactie worden beoordeeld. De redactie houdt zich het recht voor te lange reacties in te korten. Reacties die overdreven commercieel, kleingeestig of off-topic zijn kunnen door de redactie worden verwijderd. Alle berichten worden eigendom van Alcedo Media.