artikel_paul.jpg
Column

PDCA: Plan Doesn't Change Anything

Aan plannen maken ontbreekt het in organisaties niet, daar is iedereen wel goed in. Maar de stap erna wordt vaak al lastiger. Een grote groep organisaties deelt plannen pas met medewerkers als ze af zijn. Medewerkers mogen dan vragen stellen, maar een echt gesprek vindt er niet plaats. De uitvoering van plannen in die organisaties verlopen meestal dan ook niet soepel. Als het momentum in het uitvoeringsproces wegvalt, denken medewerkers al snel ‘ik zie wel wanneer er iets over het plan langskomt’ en gaan ze door het hun ‘gewone’ werk. Het idee achter het plan bloedt dan gemakkelijk dood. Er verandert niets.

 

Een andere grote groep zijn actiegerichte organisaties. Die starten aan de lopende band acties met als gevolg dat ze geen tijd hebben voor een goede afronding en inbedding ervan in het dagelijkse werk. Ook hier verandert er in de regel weinig tot niets, behalve dat hun personeel van alle veranderdrift gek en moe wordt.

In beide gevallen komen organisaties niet tot de C van check. Zonder die check, zonder reflectie, vindt er in organisaties geen gesprek plaats en leiden plannen doorgaans niet tot succes. Hoewel leidinggevenden dat niet snel zullen beamen, is dat in heel veel organisaties het geval.

Een manier om dat objectief te bekijken, is door bij trainingsbureaus na te gaan welke aanvragen zij krijgen en wat deze bureaus constateren als ze doorvragen naar de onderliggende vraag.

Boudewijn Overduin, mede-eigenaar van een van de grotere trainingsbureaus in Nederland, heeft daar een boek over geschreven met als veelzeggende titel Liever (g)een training. Hij ging na waarom organisaties een training aanvroegen bij zijn bureau. In veel gevallen bleek dat een vaardigheidstraining was aangevraagd, maar er een communicatieprobleem speelde.

Hij merkte dat leiding en medewerkers vaak niet dezelfde taal spraken. Ook was er dikwijls tussen die twee groepen geen echt gesprek over problemen. Dan kunnen de meest geniale oplossingen worden bedacht, maar werken zullen ze niet. Boudewijn Overduin becijferde dat bijna driekwart van de aanvragen niet tot het gewenste resultaat zou leiden, omdat ze een oplossing voor een verkeerde vraag waren.

Ook Edgar Karssing van Nyenrode Universiteit heeft veel onderzoek gedaan naar hoe organisaties oplossingen bedenken en waarom vele een verkeerde uitwerking hebben. Vanuit de invalshoek van compliance merkte hij dat oplossingen veelal loszingen van waar een organisatie zegt voor te staan. In zijn boek Als de oplossing het probleem is laat hij zien dat oplossingen vaak gebaseerd zijn op wat kan in plaats van waar een organisatie voor staat. Dan ontbreekt er een duidelijke en voor medewerkers herkenbare basis om zich verantwoordelijk voor een plan te voelen en zich voor het succes ervan in te zetten.

Het probleem met de PDCA-cirkel is dat hij met een P begint. Plannen en oplossingen bedenken doen we graag, maar dat is ook onze valkuil omdat we vaak niet geloven of bij stilstaan dat we een minder goed beeld van de werkelijkheid hebben dan we denken. De zelfverzekerdheidsvalkuil ligt altijd op de loer.

Het zou al erg kunnen helpen als de PDCA-cirkel de CPDA-cirkel zou heten, maar dan zou hij waarschijnlijk niet zo populair zijn :-). De C van check, van reflecteren, kost inspanning. Bovendien, hoe doe je dat? In organisaties ontbreken concrete aangrijpingspunten om te reflecteren omdat basiscriteria die tot het gewenste resultaat zouden moeten leiden, doorgaans weinig concreet zijn gedefinieerd. Die gaan meestal over competente medewerkers en procesbeschrijvingen op orde. Daar valt weinig zinvol op te reflecteren anders dan wat al zo vaak is gedaan: de mensen nog maar een keer op cursus te sturen en processen weer tegen het licht houden.

Een krachtige manier die wel tot reflectie leidt, bereik je door de kern van een vraagstuk in een werkdilemma te zoeken. Iedereen is het er wel over eens dat medewerkers het hart op de juiste plaats hebben en zich best willen inzetten voor de zaak. Als ze daarom anders handelen dan je graag wilt zien, ga dan eerst na wat daar een goede reden voor kan zijn. Je zul merken dat ze in negen van de tien gevallen worstelen met hoe ze met een werkdilemma moeten omgaan.

De vraag is vervolgens hoe je duidelijkheid kunt bieden in de omgang met werkdilemma’s. Een effectieve en praktische manier is via richtinggevende vragen. Wat zijn relevante vragen bij een werkdilemma die helpen om veilig te stellen dat de organisatie de gewenste professionaliteit blijft uitstralen?

Voordat je gaat bedenken welke vragen dat moeten zijn, is het belangrijk om eerst bij medewerkers te toetsen welke overwegingen zij bij een werkdilemma maken en waarom. Via de waaromvraag krijg je inzicht in hoe ze denken en waar je een antwoord op moet geven als je uitlegt wat de basis voor een duurzame aanpak en oplossing kan zijn.

De grote kracht van een plan dat uitgaat van een werkdilemma is dat het behapbaar en herkenbaar voor medewerkers zal zijn. Het is dan direct duidelijk via welke inhoudelijke criteria ze de effectiviteit van een plan kunnen bewaken. Dat is een solide basis voor medewerkers om een plan te dragen. Plannen kunnen dan echt voor verandering zorgen!

 

Paul van Scherpenseel is Onderzoeker, Procesbegeleider, Coach, Spreker en auteur van het boek Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit. Deze is te koop via wiedrukiskooptditboek.nl en managementboek.nl.

0 reacties

We hopen dat de discussies die op deze website plaatsvinden energiek en constructief zijn en aanzetten tot nadenken! Om een reactie te kunnen plaatsen moet je je inloggen of gratis registreren. Je reactie zal door de redactie worden beoordeeld. De redactie houdt zich het recht voor te lange reacties in te korten. Reacties die overdreven commercieel, kleingeestig of off-topic zijn kunnen door de redactie worden verwijderd. Alle berichten worden eigendom van Alcedo Media.