proceseigenaar_plaat.jpg
Column

Proceseigenaar: It’s not just a badge of honour

Al enige decennia proberen organisaties Business Process Management (BPM) te implementeren en hiermee een verandering door te voeren om meer inzicht en grip te krijgen op de processen binnen hun organisaties. De vraag is of het ook echt is gelukt om het proces denken te implementeren in organisaties?

 

 

Horizontaal versus verticaal organiseren

Er zijn legio voorbeelden waar proces denken succesvol is ingevoerd, met name bij overheden en gemeentelijke instellingen. Mijn eigen ervaring is dat BPM bij business-to-business bedrijven maar moeizaam van de grond komt.
Een belangrijke factor is dat bij het invoeren van BPM een verandering in denken zal moeten plaatsvinden. Processen gaan immers horizontaal door organisaties heen, terwijl veel bedrijven nog traditioneel georganiseerd zijn in kolommen (afdelingen) met een hiërarchische aansturing, oftewel; deze zijn verticaal georganiseerd. 

Het van een verticale organisatie veranderen naar een horizontale organisatie is absoluut noodzakelijk voor BPM en deze verandering is lastig voor medewerkers. Medewerkers zijn immers gewend geraakt aan een bepaalde werk-/denkwijze wat erg lastig is om te veranderen. Echter, spelen deze medewerkers wel een belangrijke rol in het veranderproces. Als zij namelijk niet mee willen werken aan deze verandering, zal het nooit lukken om BPM te laten slagen binnen de organisatie.
Uiteraard zijn er programma’s voor het veranderen van cultuur en als men dit op een Rijnlandse manier uitvoert ontstaat er draagvlak voor verandering en zullen veranderingen ook makkelijker worden geaccepteerd. Hoewel, er komt nu wel een vraag bij mij naar boven: betekent dit dan dat BPM nooit zal slagen als bedrijven het ‘Angelsaksische gedachtengoed’ nastreven? 



proceseigenaar.png



Proceseigenaarschap

Wanneer voorwaarden als commitment van het strategisch management en draagvlak voor verandering binnen de organisatie in acht worden genomen, is er nog een volgende horde te nemen: namelijk het invullen van het proceseigenaarschap.
Bij horizontaal organiseren spelen de proceseigenaren een cruciale rol, aangezien zij verantwoordelijk zijn voor het ontwerp van het proces (uiteraard samen met de stakeholders van het proces), het implementeren van dit proces en het er op toezien dat er volgens het proces gewerkt wordt.
Dit klinkt misschien logisch, maar in de praktijk zie je dat dit niet zo eenvoudig is als het lijkt. Mede doordat veel organisaties niet weten hoe de proceseigenaar moet worden gepositioneerd en welk mandaat daar bij hoort.

Voor wat betreft de positionering:
Ik zie dat veel organisaties het proceseigenaarschap bij het strategisch management plaatsen. Echter, deze personen houden zich in het algemeen niet direct bezig met het aansturen van de operatie. Uiteraard wordt er strategisch niveau beleid gemaakt en wordt er richting gegeven aan de organisatie, maar dit betekent nog niet dat zij daarom automatisch de proceseigenaar behoren te zijn. De praktijk leert dat het strategisch management zich vooral bezighoudt met strategische zaken en niet met operationele zaken. 

Ik ben daarom van mening dat het proceseigenaarschap lager in de organisatie moet liggen en dan vooral bij diegene die direct betrokken is bij de operatie en die de zogezegde ‘pijn’ voelt als het proces niet goed wordt uitgevoerd. Tevens is het van belang dat de proceseigenaar de drive heeft om het proces te verbeteren, als dat mogelijk is. 

Voor wat betreft het mandaat:
Als je verantwoordelijk bent voor het proces moet je ook het mandaat hebben om in te grijpen als het proces niet naar behoren verloopt. Dit betekent dus dat de proceseigenaar zijn of haar invloed kan én moet laten gelden naar alle stakeholders in het proces. Deze persoon moet dus iedereen kunnen aanspreken (en zij dienen naar hem of haar te luisteren) op hun verantwoordelijkheid in dit proces. Sterker nog: de proceseigenaar moet kunnen ingrijpen wanneer het proces niet goed verloopt. Uiteraard moet de proceseigenaar gesteund worden door het strategisch management om deze verantwoordelijkheid op zich te nemen. Als het horizontaal organiseren niet goed is doorgevoerd in de organisatie en er dus nog met ‘verticale’ kolommen wordt gewerkt, gaat dit dus vaak fout. 

 

Proceseigenaar versus afdelingsmanager

In feite verandert de rol van de afdelingsmanager als men BPM in gaat voeren en een bedrijf horizontaal gaat organiseren. Vóór de horizontale verandering (in de oude situatie) was de afdelingsmanager verantwoordelijk voor de prestatie en aansturing van zijn afdeling. Maar hoe het bij andere afdelingen georganiseerd was, vond hij of zij in de meeste gevallen niet interessant. Hierdoor organiseerde iedere afdelingsmanager zijn of haar afdeling op hun eigen manier. Met als gevolg dat er suboptimalisatie plaatsvond en dat de diverse afdelingen nauwelijks met elkaar communiceerden of werkzaamheden op elkaar afstemden. Mede omdat de afdelingsmanager ook werd beoordeeld op de prestaties die zijn of haar afdeling leverde, was er vaak sprake van eigenbelang. 

In de nieuwe situatie, namelijk ná de invoering van BPM, is de afdelingsmanager niet meer verantwoordelijk voor de prestaties van zijn of haar afdeling en is de procesmanager verantwoordelijk geworden voor het proces. Wat je dan merkt is dat afdelingsmanagers zich niet comfortabel voelen met deze situatie en het in feite als een degradatie zien.
Met als gevolg dat deze mensen de verandering vaak niet appreciëren en niet of nauwelijks meewerken aan deze verandering. Het gevolg is dat het proces niet optimaal wordt gevolgd en dat er dus afwijkingen, danwel vertragingen gaan ontstaan. Ergo: geen optimaal en efficiënt proces. 

Als het strategisch management nu niet ingrijpt en de afdelingsmanager niet maant (met gevolgen) het proces te volgen en de proceseigenaar de ruimte geeft zijn werk uit te voeren, krijgen we een gevalletje ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Er verandert dus niets en alles blijft zoals het was.

 

BPM werkt alleen maar, als men de principes van horizontaal organiseren daadwerkelijk adopteert en uitvoert.  

 

Ik heb de afgelopen 20 jaar veel verbeter- en veranderprojecten bij grote bedrijven in de maakindustrie begeleid. Nu ik hierop terugkijk, zie ik dat deze bedrijven graag willen veranderen -- en dit ook zeker proberen -- maar dat men uiteindelijk toch weer terugvalt in het oude gedrag.

Waar zou dit dan toch aan liggen? Ik heb er in ieder geval wel zo mijn ideeën bij. 
Wellicht zou hier mijn volgende blog over kunnen gaan, of weet u het antwoord op mijn vraag en/of wilt u kennis delen? Neem dan gerust contact met mij op. Ik ben te vinden op LinkedIn.

 

Wilt u meer weten over de Rasci Methode of één van onze inspiratiesessies bijwonen? Kijk op https://www.rascimethode.nl/nl/agenda

 

 

Koos Leeuwenstein
Managing Partner van RASCI methode BV

0 reacties

We hopen dat de discussies die op deze website plaatsvinden energiek en constructief zijn en aanzetten tot nadenken! Om een reactie te kunnen plaatsen moet je je inloggen of gratis registreren. Je reactie zal door de redactie worden beoordeeld. De redactie houdt zich het recht voor te lange reacties in te korten. Reacties die overdreven commercieel, kleingeestig of off-topic zijn kunnen door de redactie worden verwijderd. Alle berichten worden eigendom van Alcedo Media.